Как начальник должен вести себя с подчиненными: 9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

10.

Помогайте коллегам

Это не значит делать их работу, это значит научить их, как можно лучше выполнять свои задачи. Если видите, что кто-то из коллег не успевает — подстрахуйте, при возможности делайте все, что в ваших силах, чтобы результат был достигнут вовремя!

Work.ua желает вам получать удовольствие от осознания того факта, что вы первоклассный исполнитель. А если оплата труда пока мешает получать полноценное удовольствие от работы — помните, всегда в ваших силах добиться повышения зарплаты.

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования :: BusinessMan.ru

Стать начальником мечтают практически все молодые сотрудники. Хотя занять такой пост может каждый, стать настоящим руководителем смогут единицы. Перед новоиспеченным начальником встают не только организационные вопросы, но и вопросы, связанные с подчиненными. Поэтому необходимо быть готовым к руководству, и знать как вести себя с подчиненными. В статье пойдет рассказ об особенностях поведения начальника.

Типы руководства

Как правильно вести себя с подчиненными? Существуют две основные системы руководства. Первая – демократическая, а вторая – командная или авторитарная.

В первом случае между начальником и подчиненными устанавливается более короткая дистанция в общении. В этом случае он использует методы убеждения. В таком коллективе сотрудники воспринимают себя полноценными партнерами в общем деле. Ответственность воспринимается как особое доверие и равноправие со стороны первых лиц предприятия.

Авторитарный метод в основном присутствует на крупных предприятиях. Сотрудники выступают мелкими деталями в большом и едином механизме. Они выполняют поставленные задачи и достигают целей, установленных для них руководителем.

В первом случае у работников имеется инициативность, а во втором она полностью отсутствует. Что нужно для руководителя – он выбирает сам. Лучше всего искать золотую середину. Ведь давить на коллектив не рекомендуется, также как и игнорировать субординацию.

Адаптация молодого руководителя

Как вести себя с подчиненными? При смене руководства фирмы от начальника потребуется умение планировать, общаться и добиваться положительных результатов. Новое руководство – стресс для коллектива. Поэтому ему не стоит сразу проводить изменения в работе. Главное в работе любого руководителя – чувствовать своих сотрудников, быть уверенным и ответственным.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие – зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

• дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
• попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких – может излишне расслабиться.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

• не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
• не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой – наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Решение конфликтных ситуаций

Как начальнику вести себя с подчиненными? Необходимо понимать, что любой человек не чувствует себя комфортно без положительной самооценки. Поэтому любой руководитель должен видеть в своих сотрудниках прежде всего личность и проявлять доброжелательность, уважение и терпимость.

Повышать голос начальнику не рекомендуется, а тем более называть подчиненного такими словами: “бездельник”, “тупица” и др.

Если сотрудник ошибся или совершил проступок, но понимает свою вину и адекватно относится к наказанию, то, когда руководитель заденет его самолюбие, он его не простит. Поэтому при решении конфликтных ситуаций нужно критиковать действия провинившегося, а не его самого.

Уважения заслуживает начальник, который хвалит при всех, а ругает наедине, не жалуется на своих подчиненных, и иногда берет их вину на себя.

Несмотря на личные антипатии и симпатии, руководитель должен относиться к своим сотрудникам одинаково, без личных предпочтений. При посторонних он должен называть их по имени и отчеству, независимо от возраста.

Не следует читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает подобные правила. В таких случаях важен личный пример.

Необходимые рекомендации

Психология – как вести себя с подчиненными, – основанная на подобных советах, позволит начальнику сохранить в коллективе рабочую атмосферу и завоевать уважение своих сотрудников:

1. Руководитель должен ставить только четкие задачи. Подчиненные должны понимать, что от них требуется. Можно подталкивать того или другого сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств, давая ему задание особой сложности. При этом оно должно быть выполнено.
2. Как должен вести себя подчиненный? Сотрудники ждут от руководителя активных действий. Если их не будет, то производительность труда понизится, а также упадет его авторитет. Следует постоянно оценивать результат работы подчиненных, ведь они этого ждут.
3. Не нужно начальнику давать сотрудникам готовых решений. Лучше всего подтолкнуть их к верному выполнению.
4. Руководителю не следует ходить без дела по офису или постоянно пить кофе, в таком случае он быстро потеряет свой авторитет.
5. Не стоит отмахиваться от конфликтов в коллективе, чтобы нерешенная проблема не разъедала его изнутри.
6. Руководителю не следует создавать нездоровое соперничество, хваля постоянно одного и того же сотрудника.
7. Начальник должен интересоваться важными событиями в жизни своих подчиненных (свадьба, рождение ребенка).
8. Нормы поведения в коллективе зависят от лидера, в данном случае от руководителя. Именно он создает благоприятный климат на работе.
9. Начальник должен уметь правильно распределять обязанности своих подчиненных. Важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой конкретный участок работы. Не следует руководителю все зацикливать на себе, нужно обязательно доверять своим работникам.

Чтобы стать начальником, необходимо развиваться не только профессионально, но и в плане человеческих отношений. Ведь в этом ничего невозможного нет. Создать сплоченный коллектив, направленный на эффективное выполнение работы, – вот к чему должен стремиться руководитель.

Как поступать с подчиненными, которые отказываются уважать вас | Малый бизнес

Как владелец малого бизнеса вы, вероятно, знаете о важности поддержания позитивного рабочего места. Точно так же, как для владельцев и руководства важно уважать работников, разумно ожидать, что работники будут выполнять разумные требования и уважительно относиться как к коллегам, так и к начальству. Если у вас есть сотрудник, который проявляет неуважение к вам или другим руководителям, пора действовать. Допущение неповиновения может отравить культуру на вашем рабочем месте и серьезно навредить вашему бизнесу.

Проблема неуважительного поведения сотрудников

Неуважительные сотрудники могут затруднить работу компании. Неподчинение не только снижает производительность, но также может повлиять на отношение других сотрудников к своим руководителям. Со временем в вашей компании может развиться негативная культура, которая наносит ущерб бизнесу и затрудняет найм и удержание качественных сотрудников.

Примеры грубости и неподчинения со стороны сотрудников

Вот несколько примеров того, как сотрудники могут проявить неуважение к своему начальству и нанести ущерб работе и моральному духу:

Враждебность: Хотя понятно, что у сотрудника могут возникать вопросы или опасения Что касается задания или распоряжения, враждебный ответ, выраженный устно, по электронной почте или с помощью языка тела, неуместен.

Брайан был руководителем Лизы в течение шести месяцев. Они никогда не ладили, но в последние недели поведение Лизы стало хуже. Недавно Брайан попросил Лизу взять на себя проект для коллеги, которая уходила в декретный отпуск. Лиза ухмыльнулась Брайану, покачала головой и громко сказала: «Я не могу поверить, что вы думаете, что можно загружать меня чужим проектом».

Предвзятое отношение: В некоторых случаях подчиненный питает социальные предубеждения против своего начальника, что приводит к неуважительному поведению.Следует отметить, что предвзятость на основании категории, защищаемой государством, такой как раса, пол, религия, инвалидность, национальность, возраст работодателя, например старше 40 лет или семейное положение, является незаконным.

Мэрилин 55 лет, она является директором отдела маркетинга и связей с общественностью небольшой компании по продаже торговых автоматов. Ее последнему отчету, Кэрол, 25 лет, она отвечает за управление присутствием компании в Интернете и учетными записями в социальных сетях. Кэрол считает, что Мэрилин слишком стара для своей работы, и считает, что Мэрилин не понимает социальных сетей.Кэрол часто разговаривает с Мэрилин, повторяет ей информацию на встречах и говорит что-то вроде «Я понимаю, что это отличается от того, как вы делали вещи в свое время».

Пассивная агрессия: Пассивно-агрессивный служащий избегает конфронтации и явных демонстраций неуважения, но обычно очень медленно сотрудничает со своим начальником. Со временем босс разочаровывается в пассивности сотрудника и его отказе проявлять инициативу в любой области его работы.

Дон – супервайзер Джона в начинающем бизнесе программного обеспечения. Работа Джона хороша, но он недоволен Доном, потому что у Дона меньше образования и меньше сертификатов, чем у него. Хотя Джон никогда не оскорбляет Дона и не спорит с ним, их рабочие отношения натянуты. Джону требуется несколько часов, чтобы ответить на электронные письма Дона. Если Дон задает вопрос, Джон предоставляет минимальную информацию, часто забывая упомянуть проблемы или факты, которые Дон мог бы использовать для принятия лучших решений. Во время встреч Джону часто приходится побуждать Дона внести свой вклад, что озадачивает других руководителей отделов, поскольку их подчиненные обычно стремятся высказаться, когда это уместно.

Манипуляции и недобросовестные жалобы: Некоторые сотрудники пытаются саботировать своих начальников, ругая их другим и составляя фривольные отчеты по персоналу. Эти сотрудники могут даже плохо отзываться о своем превосходстве перед клиентами и другими профессионалами отрасли.

Грейс возглавила отдел обслуживания клиентов онлайн-косметической компании после того, как первоначальный менеджер по обслуживанию клиентов был уволен. Сьюзан была представителем в отделе более пяти лет и была очень близка со своим предыдущим менеджером.Сьюзен постоянно жалуется на Грейс другим сотрудникам. Она пошла к боссу Грейс, чтобы спросить о процедурах отдела, сказав боссу, что Грейс никогда не может ответить на вопросы. Недавно Сьюзен подала жалобу на Грейс в отдел кадров: Сьюзен была расстроена тем, что Грейс сделала выговор команде за то, что они не решали запросы клиентов быстрее. Сьюзан утверждала, что Грейс оскорбляла, хотя никто из других членов команды не чувствовал этого.

Предупреждение

Явные признаки агрессии, такие как крики, ругательства, оскорбления, угрозы или упоминание о владении оружием, недопустимы.В зависимости от ресурсов вашей компании вы можете уведомить службу безопасности здания, отстранить сотрудника до тех пор, пока он не получит оценку в рамках программы помощи сотрудникам, или даже связаться с местными правоохранительными органами, чтобы подать отчет, если поведение сотрудника нарушает закон.

Обращение к неуважительным и грубым сотрудникам

Как можно быстрее бороться с неуважительным поведением и неподчинением – это всегда хорошая идея. Когда плохое поведение терпимо, это сказывается на моральном духе, и неуважительный сотрудник может чувствовать себя оправданным в продолжении и усилении своей грубости.Кроме того, такое поведение может нанести серьезный ущерб моральному духу на рабочем месте, а также эмоциональному благополучию руководителей и сотрудников.

Рассмотрим обстоятельства: Начните с оценки обстоятельств поведения сотрудника. Например, есть разница между сотрудником, который ведет себя злобно или воинственно, и работником, который просто социально неуклюж. Вам также следует подумать о том, возникло ли неуважительное поведение недавно или является давней проблемой.Изменение личности может указывать на обстоятельства, влияющие на психическое здоровье сотрудника.

Примеры документов: Опровергая сотрудника по поводу его или ее поведения, важно показать ей конкретные примеры грубости или неподчинения. Поддерживайте и собирайте письменную документацию о конкретных недавних инцидентах, если это возможно. подарить сотруднику.

Решите, что вы готовы сделать: Возможно, вы уже решили, что нет смысла удерживать грубого, неуважительного сотрудника.Если это так, пора уволить рабочего и нанять замену. Однако вы можете почувствовать, что у сотрудника есть потенциал, особенно если качество ее работы хорошее. В таких случаях вам нужно решить, как вы планируете побудить сотрудника вести себя лучше. Например, вы можете предложить сотруднику возможность получить консультацию или даже взять отпуск для решения серьезной семейной проблемы.

Будьте прямыми: Говоря с сотрудником, будьте уважительными, но также прямыми.Объясните, что вас беспокоит его поведение и то, как он с вами разговаривает. Опишите различные события, которые вы задокументировали, и сообщите сотруднику, что такое поведение неприемлемо.

Слушайте: Будьте готовы выслушать, что скажет сотрудник. Как отмечалось ранее, ее поведение может быть вызвано стрессом, вызванным неработающими проблемами. Сотрудник также может реагировать на связанные с работой проблемы, о которых вы не подозреваете. Например, сотрудник, который кажется угрюмым и необщительным, может быть недоволен тем, как с ним обращаются на работе.Обратите внимание и будьте готовы при необходимости исправить свое поведение.

Предложите план действий: Если вы готовы дать сотруднику шанс стать лучше, представьте ему план действий. Это может включать беседу с консультантом или эрготерапевтом, достижение определенных производственных целей или определенные модификации поведения, такие как уважительное слушание при получении задания или своевременный ответ на электронные письма.

Опишите последствия: Если вы считаете это необходимым, объясните, что, если сотрудник продолжит свое поведение, он может потерять работу или другие привилегии, такие как возможность использовать гибкое расписание или работать на дому на дому.Если проблема серьезная, вы можете указать, что ее работа находится под угрозой.

Выполнение: Если сотрудник соглашается с планом производительности, установите дату для проверки прогресса сотрудника. Встретьтесь в этот день, чтобы обсудить, улучшилось ли поведение сотрудника.

Предотвращение неподчинения сотрудника

Лучший способ справиться с неподчинением или неуважением сотрудников – это предотвращение. Развитие позитивной культуры на рабочем месте – лучшая профилактика негативного поведения сотрудников.Вот несколько идей, как это сделать:

Относитесь ко всем сотрудникам уважительно: корпоративная культура начинается с вершины. Когда вы относитесь ко всем сотрудникам с уважением, даже если они совершили ошибки или нарушили правила на рабочем месте, вы задаете тон всему остальному рабочему месту.

Привлечь руководителей и руководителей к ответственности: Точно так же ваши руководители и руководители должны быть обучены соблюдению стандартов профессионализма. Это означает относиться к работникам с уважением и брать на себя ответственность за то, как они выражают проблемы, проблемы и критику.

Обратите внимание на поведение во время собеседований: Обратите внимание на поведение соискателя в процессе набора. Он уважительный, вежливый и открыт для отзывов? Представьте кандидата другим людям на рабочем месте и понаблюдайте за тем, как она ладит с ними.

Укажите вежливость и уважение в справочнике для сотрудников: Справочник для сотрудников и процесс адаптации должны укрепить приверженность вашей компании к вежливости и уважению. Объясните, что все сотрудники должны быть вежливыми и уважительными друг к другу, а подчиненные должны быть готовы сотрудничать со своим начальником.В вашем справочнике для сотрудников и в процессе адаптации должны быть рассмотрены вопросы дискриминации на рабочем месте и того, как некоторые виды неуважительного поведения могут нарушать трудовое законодательство.

Как поведение руководителей компании может влиять на поведение их подчиненных | Малый бизнес

Автор: Chron Contributor Обновлено 25 августа 2020 г.

Показанное поведение и стратегии, используемые руководителями на рабочем месте, напрямую влияют на производительность сотрудников. Одним из наиболее важных факторов, определяющих, преуспевают ли сотрудники или борются с ними, являются их отношения с руководителем и его эффективность.

Мораль

Менеджеры могут привести к падению морального духа сотрудников или подняться до беспрецедентного уровня. На моральный дух влияет то, как менеджеры относятся к сотрудникам, в том числе их способность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. Руководители команд, которые регулярно общаются с сотрудниками, часто практикуют управление на ходу (MBWA). Согласно Fortune, MBWA – это «привычка останавливаться, чтобы поговорить с людьми лицом к лицу, получить представление о том, как они думают, что происходит, и выслушать все, что может быть у них на уме.«MBWA также известен как незапланированный стиль управления.

Менеджеры, которые практикуют управление, прогуливаясь, часто вдохновляют сотрудников на достижение достижимых целей и косвенно мотивируют их не только приходить на работу ежедневно, но и прикладывать максимум усилий каждый день. С другой стороны, лидеры, которым не хватает управленческих навыков, наносят ущерб сотрудникам. Эти менеджеры обычно не заботятся о подчиненных и не проявляют никакой поддержки, что часто приводит к чувству беспомощности у сотрудников.

Производительность

Менеджеры моделируют поведение, которому обычно подражают сотрудники. Когда менеджеры сознательно работают с максимальной отдачей, включая своевременное выполнение задач и работу для достижения своих профессиональных целей, сотрудники с большей вероятностью последуют их примеру. Согласно исследованию, проведенному Gallup в апреле 2015 года, великие менеджеры «создают среду, в которой сотрудники берут на себя ответственность за свое собственное – и свою команду – участие, и создают рабочие места, которые являются двигателями производительности и прибыльности.

Поскольку люди с раннего возраста учатся обращать внимание на то, как действует их начальство, многие сотрудники подсознательно включают трудовую этику менеджера в свои собственные методы работы и поведения. Представьте себе менеджера пиццерии, который подходит к каждой задаче с энтузиазмом и усилием. Будь то чистка духовок или предложение клиентам вариантов, основанных на их личных вкусах, помощник менеджера пиццерии и сбалансированная команда не могут не заметить преданность менеджера. Они с большей вероятностью будут придерживаться аналогичной рабочей этики, потому что им показали блестящий пример высочайшей чистоты и обслуживания клиентов.

Коммуникация

Лидеры, которые обязательно навещают всех, спрашивают предложения, уточняют ответы на вопросы, возможно, у лидера не было информации, необходимой для ответа заранее, и т. Д. Моделируют эффективное межличностное общение. Более того, благодаря постоянному общению с сотрудниками, хотя и практикуя незапланированный стиль управления, сотрудники с большей вероятностью будут работать с максимальной отдачей.

Менеджеры, которые не общаются со своей командой на регулярной основе, по-прежнему сообщают, что общение на рабочем месте не нужно и пустая трата времени, что далеко от истины.На рабочем месте, где отсутствует эффективная коммуникация, часто не хватает сроков; некачественная работа и недостаток знаний о новых политиках, процедурах и руководящих принципах.

Отношение

Хотя есть много вещей, которые менеджеры не могут контролировать, развитие и поддержание положительного отношения имеет первостепенное значение для успеха команды. Если руководитель в первую очередь проявляет негативное отношение, его или ее подчиненные, скорее всего, будут иметь негативное отношение. К сожалению, отношение руководителя часто проявляется в работе подчиненных.Эти сотрудники, как правило, более цинично относятся к своей работе, вызывая небрежность и со временем снижая производительность и меньше возможностей для карьерного роста.

Негативные менеджеры также препятствуют росту своих сотрудников, потому что их стиль не способствует позитивному мышлению и поощрению. У них часто отсутствует незапланированный стиль управления. Менеджеры с негативным отношением часто не осознают, насколько это отрицательно сказывается на рабочем месте.

Как быть настоящим лидером, а не просто начальником

• Между начальниками и лидерами есть много различий.Руководители и менеджеры должны постоянно анализировать свой стиль руководства, чтобы быть уверенным, что они успешно руководят своими командами.
• Согласно недавнему исследованию Роберта Халфа, 49% опрошенных профессионалов бросили работу из-за плохого начальника.
• Чтобы стать хорошим лидером, вы должны влиять, вдохновлять и наставлять членов вашей команды.
• Есть несколько ключевых стратегий, которые каждый великий лидер включает в свое поведение: делегирование полномочий, внимательное отношение к членам команды, содействие открытому общению и четкое определение ожиданий сотрудников.

Повышение до управленческой должности может показаться большим достижением, но многие профессионалы находят ответственность более сложной, чем они думали. Просто быть чьим-то начальником не означает, что вы хороший руководитель.

Эффективное руководство становится все более важным на рабочем месте, поскольку все больше и больше сотрудников покидают отличные компании из-за одного разрешимого элемента – плохих начальников. Согласно недавнему исследованию кадрового агентства Robert Half, почти половина всех опрошенных профессионалов (49%) бросили работу из-за плохого начальника.

Есть много ключевых различий между начальником и лидером, и важно, чтобы вы узнали об этом https://www.businessnewsdaily.com].

В чем разница между начальником и лидером?

Многие профессионалы занимают руководящие или контролирующие должности и задаются вопросом: «Каковы качества начальника по сравнению с лидером?» Мы поговорили с экспертами по лидерству, чтобы выявить пять ключевых различий между ними.

Читая следующие сравнения, подумайте о своих действиях, чтобы определить, кто вы.

1. Команда начальников; влияние лидеров.

По словам Сью Эндрюс, бизнес-консультанта и консультанта по персоналу в KIS Finance, ключевое различие состоит в том, что авторитет начальника зависит от его должности, а авторитет руководителя зависит от его способности влиять на других.

«Начальник нужен для того, чтобы гарантировать, что сотрудники следуют правилам организации, но лидер побуждает других думать самостоятельно, чтобы достичь желаемых целей», – сказал Эндрюс Business News Daily. «Начальнику нужно будет отдавать приказы, чтобы инструктировать других, что делать, но лидер может вдохновить других найти лучший путь вперед, мотивируя их максимизировать свой потенциал.«

Хотя подчиненные следуют за боссами только потому, что они обязаны, боссы могут усилить свое влияние за счет поощрения», – добавил Кен Госнелл, генеральный директор компании CEO Experience (CXP).

«Вы можете усилить свое влияние, заботясь о своей команде, слушая их мысли и идеи, а также объяснение причин, лежащих в основе принимаемых вами решений и действий, – сказал Госнелл. – Это второй шаг в лидерстве, но он имеет решающее значение, и люди будут следовать за вами, потому что они хотят и не только потому, что должны.

2. Начальство объясняет, лидеры вдохновляют.

Вы не должны просто объяснять задачу и оставлять ее в руках своих сотрудников. По словам Кристин Макдональд, директора The Hub Events, начальник гарантирует, что вы понимаете свою работу, а лидер поддерживает и направляет вас через это.

«Самая большая разница между лидером и начальником состоит в том, что хороший лидер вдохновляет людей и вдохновляет их в своей работе», – сказала она.

Успех требует страсти; без желания завершить задач, работники не будут стремиться показать свои лучшие результаты.Как их руководитель, вы должны мотивировать их, сообщая им о важности их работы.

3. Дисциплина начальства; наставник лидеров.

Сотрудники – люди, и ошибок следует ожидать. Кто вы как начальник, видно по тому, как вы справляетесь с неудачами. В то время как начальники с большей вероятностью используют систему вознаграждений / наказаний, чтобы препятствовать плохому поведению, великие лидеры понимают, что сотрудники получают выгоду от поощрения и наставничества. Если сотрудник хорошо выполняет определенную работу, эту силу следует признать и освоить.

«Одним из ключевых элементов лидерства является способность использовать таланты других для достижения общей цели», – сказал Макдональд.

Важно отметить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наставлять их независимо. Вместо того, чтобы устранять пробелы в навыках, работайте над их устранением, направляя сотрудников через их недостатки и укрепляя их уверенность в новых областях.

4. Руководители делегируют задачи; лидеры делегируют полномочия.

Начальник сосредоточен на целях своего отдела и строго следует протоколу для достижения этих целей.Они думают о краткосрочной перспективе, поручают задачи своим подчиненным и склонны к мелочному управлению.

Кристина Дж. Эйзингер, исполнительный коуч и консультант CJE Consulting, сказала, что у начальника есть ключевые цели, которые необходимо достичь, в то время как лидер определяет долгосрочное видение команды и использует его в качестве «ключевого мотиватора».

«Начальник добивается результатов, говоря людям, что делать, и заинтересован в том, чтобы делал это правильно », – сказала она. «Лидер умеет добиваться результатов, позволяя своей команде решать, что делать, – заинтересован в том, чтобы делал то, что правильно .

Эндрюс добавил, что лидеры стремятся стимулировать приверженность, подавая пример другим, и вдохновляют других, поощряя развитие. «Им комфортно делегировать полномочия и избегать микроменеджмента, предпочитая видеть, как другие развиваются. Используя свои прекрасные коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, они будут влиять на других ради общего блага организации ».

5. Боссы выше команды, лидеры являются частью команды.

Босс не торопится, чтобы получить знать своих сотрудников, как руководитель.Эйзингер сказал, что боссы рассматривают членов своей команды как подчиненных, в то время как лидеры отказываются от этого иерархического различия и рассматривают членов своей команды как равных участников.

Чтобы быть лидером, важно поддерживать позитивные отношения со своими сотрудниками. Работайте с их потребностями и создавайте культуру, поощряющую открытое общение.

«Лучше узнав свою команду, вы сможете понять, как объяснить свое видение таким образом, чтобы это действительно соответствовало каждому человеку», – сказал Макдональд.«Это означает, что вы можете персонализировать то, как вы мотивируете людей».

Она добавила, что хорошие лидеры искренни и лояльны. Вы показываете пример своей компании. Если вам не хватает страсти или мотивации, скорее всего, ваша команда тоже. Не бойтесь быть человеком – будьте реальными и выражайте свои эмоции, чтобы общаться со своими сотрудниками.

Как вы переходите от начальника к лидеру?

Чтобы быть хорошим начальником или лидером, вы можете включить в свое поведение несколько ключевых стратегий. Эксперты перечислили три из этих стратегий: вдумчивость, общение и четкие ожидания от ваших сотрудников.

Gosnell рекомендует внимательно относиться к своим сотрудникам. Хороший руководитель руководит процессом принятия решений, исходя из интересов команды и компании.

«Лидеры, ведущие к влиянию, думают в первую очередь о своих последователях», – сказал Госнелл. «Они знают, что если они делают то, что отвечает интересам их последователей, это принесет отличные результаты для последователей и организации».

Лидеры также должны хорошо общаться, прислушиваясь к своим командам.Госнелл сказал, что слушающий лидер услышит, как улучшить организацию через слова своей команды.

«Слушающие лидеры становятся все более влиятельными и влиятельными, в то время как те, кто пренебрегает вниманием своей команды, будут бороться с отстраненными сотрудниками, которые не будут слушать», – добавил он. «Лидер, который хочет, чтобы его слушали, должен практиковаться в том, чтобы слушать своих людей».

Считаете ли вы себя начальником или лидером, сказал Эндрюс, ключом к вашему успеху является то, что сотрудники видят в вас справедливый подход к ним.Устанавливайте справедливые и четкие ожидания сотрудников и будьте последовательны в своих манерах, чтобы сотрудники знали, чего они могут от вас ожидать.

«Это важно на рабочем месте, поскольку одна из главных причин стресса сотрудников – незнание, чего ожидать от своего руководителя», – сказал Эндрюс. «Частая смена фокуса и конфликт приоритетов вызывают у сотрудников чувство беспокойства. Однако эффективное общение и четкая цель гарантируют, что все команды будут двигаться в одном направлении».

Каковы обязанности руководителя группы?

Руководители групп несут ответственность не только за делегирование задач и мониторинг сотрудников.Они несут ответственность за успех всей команды, а также за успех каждого отдельного члена команды. Эффективный руководитель команды должен понимать сильные, слабые стороны и цели каждого члена и соответственно использовать их таланты.

Эйзингер создал краткий контрольный список, на который руководители должны ссылаться при определении своих основных обязанностей:

• Убедитесь, что у команды есть все, что им нужно для выполнения работы.
• Обеспечьте интересную и содержательную работу.
• Будьте доступными и доступными.
• Проводите регулярные индивидуальные встречи с каждым непосредственным подчиненным, посвященные развитию карьеры.
• Измерьте производительность.
• Обеспечивайте регулярную, постоянную обратную связь (как положительную, так и конструктивную критику).

Если вы в настоящее время не выполняете все эти обязанности в рамках своих рабочих обязанностей, не беспокойтесь. Просто сосредоточьтесь на улучшении и запросите у своей команды отзывы о том, что вы можете сделать лучше. По словам Эйзингера, большинство хороших лидеров начинают с начальников.

«В моей работе это кажется неизбежным переходным пунктом для людей, когда они впервые вступают в руководящую роль и развивают свои лидерские способности», – сказала она. «Это нормально – проявлять некоторые из этих характеристик« босса ». Однако очень важно осознавать свои уникальные проблемы и работать над их преодолением, чтобы они могли стать лидерами».

Как вы думаете, в чем разница между начальником и настоящим лидером? Поделитесь своими мыслями на эту тему с представителями бизнеса.com сообщество.

Дополнительная отчетность Самми Карамела. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет следовать указаниям. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника – и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда – и мы рискнем сказать часто – в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» – слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство – хотя и случайно и обычно из лучших побуждений – часто замешано в неуспехе сотрудника.(См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, приводит к неудачам предполагаемых отстающих. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию – либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, не достигает цели или не успевает уложиться в срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе – несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может оказать значительное влияние на поведение начальника. впечатления.В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем босс предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более активно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что босс просто подвергнет сомнению все, что они делают, – или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль – наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно устраивают рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, за исключением периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается – отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, самый пугающий аспект синдрома установки на неудачу состоит в том, что он самореализируется и самоподдерживается – это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения постепенно падают вниз.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании Fortune 100. Когда мы впервые встретили Стива, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на вершине своей операции, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считалась важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его просьба преследовала две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему начальнику, что он на вершине операции.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не уделял слишком много энергии отчетам. Их опоздания и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива – к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был так подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте более подробно рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром настройки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;

• более пассивен, когда дело касается решения проблем или проектов;

• менее агрессивно в предупреждении проблем;

• менее новаторский и менее склонный предлагать идеи;

• более узкие по своему видению и стратегической перспективе;

• более склонны накапливать информацию и отстаивать свой авторитет, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «В с толпой, с выходом.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка – это то, что мы все делаем, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует выполнять. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет противоположные. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как удачное разовое событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами боссы, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Некоторые из них предпочли назвать этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что – хотя они и пытались этого не делать – они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не осознают, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге ухудшает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль свидетельствует о том, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровней, которые они ожидают от себя. ¹

Однако уважение неуловимо для многих менеджеров, особенно для тех, кому не хватает лидерских навыков, руководствуется страхом или стремится угодить членам команды, а не ставить интересы компании на первое место. Тем не менее, есть также много менеджеров, которые действительно заслуживают уважения , но изо всех сил пытаются его получить.

Почему?

Боб Ли, коуч для руководителей и консультант по менеджменту из Нью-Йорка, говорит, что некоторые менеджеры не получают заслуженного уважения, потому что часто сталкиваются с трудными проблемами, которые сотрудники не понимают и не ценят, а сотрудники могут не понимать причины решений руководителя.«Также бывают ситуации, когда предубеждение (сознательное или иное) может закрасться в восприятие людей», – говорит он.

Лиза Паркер, исполнительный коуч, президент Heads Up Coaching и автор книги Managing the Moment: A Leader’s Guide to Building Executive Presence One Interaction One Interaction, соглашается, что некоторые менеджеры не получают должного уважения.

«Ключевое слово здесь -« заслужить », – говорит она. «Уважение – это то, что нужно заслужить. Он не присуждается автоматически, когда кто-то становится менеджером или немного поседеет в висках.Менеджеры заслуживают уважения, когда они уважают других, а также когда они демонстрируют надежность, надежность и здоровую долю человечности. Менеджеры, которые проявляют явное неуважение к другим, получат ровно того, что они заслуживают: мало или совсем не уважают ».

Тейлор говорит, что новые, более младшие менеджеры более склонны к тому, чтобы невольно получить меньше уважения, чем они того заслуживают, поскольку они перемещаются по незнакомой корпоративной территории. «Невинные недоразумения и бестактности – это часть завоевания руководства и повышения авторитета.Старшее руководство обычно дает свободу действий в случае незначительных, невиновных нарушений, когда вы новичок в компании. Со временем, по мере того, как вы привыкаете к культуре работы, корпоративным приоритетам и стилю начальника, ваша способность завоевать большее уважение среди коллег естественным образом возрастет ».

Но абсолютно необходимо, чтобы все руководители заслужили (и сохранили) уважение своих подчиненных.

«Существуют многочисленные исследования, которые демонстрируют, что хорошие люди чаще всего уходят с хорошей работы из-за плохих менеджеров, а не из-за заработной платы, обязанностей, должности и т. Д., – говорит Паркер. «Менеджеры, которые не выражают признательность или уважение к людям в своей команде, быстро теряют уважение этой команды; моральный дух упадет, и лучшие люди уйдут, потому что они могут ». И наоборот, менеджеры, которые зарабатывают и сохраняют уважение своих подчиненных, будут иметь высокопроизводительные команды, которые производят больше, дольше остаются и посвящают свое свободное время достижению поставленной цели, говорит она. «Один вице-президент, с которым я работал, настолько уважал своего начальника старшего вице-президента, что она сказала мне:« Я бы пошел на горячие угли ради этого человека.’ И почему? Потому что он относился к ней как к равному в отношении мыслительного партнерства: он обращался к ней за советом и следовал ему, и он приглашал ее на встречи, где она могла добавить ценность независимо от ее уровня или функционального опыта ».

Ли соглашается. Он говорит, что даже в традиционных иерархических организациях чрезвычайно важно, чтобы менеджеры заслужили уважение. «Титулы и официальные полномочия могут быстро изнашиваться, если у менеджера мало или совсем нет желания следовать руководству. На самом деле это не так сложно, как кажется, поскольку большинство сотрудников действительно хотят уважать своих менеджеров и дают им шанс стать хорошими лидерами.В ответ они хотят, чтобы их уважали – за их достоинство, их навыки и желание делать отличную работу », – говорит он. «Большинство сотрудников хотят справедливости, последовательности, шанса быть услышанными, четкого руководства и адекватной поддержки. Им нужно, чтобы их менеджеры были реалистами в отношении того, что происходит в организации и за ее пределами, и передавали эту информацию. Сотрудникам нужен оптимизм и надежда от руководителей, даже в тяжелые времена ».

Если эти основные потребности будут удовлетворены, есть все основания полагать, что к менеджеру будут относиться с уважением, добавляет Ли.«Это требует некоторой практики и обучения, время от времени с хорошим наставничеством и обратной связью, но это выполнимая задача. Миллионы хороших менеджеров заслужили уважение своих людей ».

Вот как добиться большего уважения в качестве менеджера:

Проявляйте уважение к другим. Признавать вклад людей, выражать беспокойство об их благополучии и поддерживать их в их усилиях, направленных на то, чтобы делать хорошую работу, – предлагает Паркер. «Не думайте, что они знают, что делают хорошую работу.Ваши лучшие исполнители будут сиять еще ярче от вашей признательности ».

Светлана Кхаре, эксперт по вопросам карьеры и поиска работы, соглашается. «Как известно, сотрудники не уходят с работы, уходят с плохих менеджеров. Если менеджеры добиваются уважения со стороны своей команды, первым и самым важным шагом будет быть готовым проявить уважение. Своевременность, микроменеджмент, подрыв усилий сотрудников могут лишь вызвать недоверие в команде, а без доверия не может быть уважения. Доверие, доверие и ценности – краеугольные камни уважения.”

Устанавливайте высокие стандарты для себя и окружающих. Сотрудники хотят и нуждаются в лидере, который меняет ситуацию и добивается больших успехов. «Если вы хотите заслужить уважение, вы не можете соглашаться на посредственность в себе или в своих сотрудниках», – говорит Тейлор.

Верьте в себя. Иногда уверенность – это полдела успеха. «От восхищенных генеральных директоров до ведущих знаменитостей и спортивных деятелей – часто говорят о том, как оставаться стойкими и непоколебимыми, когда им бросают вызов, – говорит Тейлор.«Уверенность, уравновешенность и профессионализм – магниты для любой команды. Однако не путайте упорство с близорукостью или упрямством; вы можете следовать своим инстинктам, оставаясь гибким в соответствии с происходящими событиями ».

Слушайте. «Всегда слушайте, слушайте, слушайте, что говорят сотрудники», – советует Ли.

Будьте искренними. «Оставаясь искренним и прозрачным, вы завоюете доверие своих коллег», – говорит Тейлор. «Бывают случаи, когда вы можете не знать ответа или не можете поделиться им из-за корпоративных правил.Но есть разница между объяснением, что вы не можете обсуждать вопрос или не можете сразу ответить, и ложью ».

Помните о своем имидже. «Одна из важнейших черт лидеров, которым доверяют, – это их имидж», – говорит Кхаре. «Если то, что вы делаете и что говорите, не отражается на вашем образе жизни, вы неизбежно потеряете уважение со стороны своих сотрудников и клиентов».

Отлично решайте проблемы. Наиболее уважаемые менеджеры – это те, кто рассматривает проблемы как возможности и не боится неудач.«Каждая работа включает в себя решение проблем и обеспечение постоянной работы», – говорит Тейлор. «Если вы смотрите вперед на поиск решений с позитивным настроем, избегайте поиска вины и сохраняйте спокойствие, когда что-то пойдет не так, окружающие захотят подражать вам».

Никогда не удовлетворяйте свои потребности за их счет. Например, вы никогда не должны отдавать должное работе своих сотрудников, – говорит Ли.

Будьте открытыми. Сотрудники хотят, чтобы их слышали, вкладывали в свою работу и разделяли видение.Тейлор говорит: «Думайте« да »перед« нет »- и имейте в виду, что лучшие идеи обычно требуют нескольких итераций». Часто в каждой идее есть хотя бы доля мудрости; но вы не узнаете, если не поощряете дальнейшее развитие и обсуждение. Поощряя сотрудников, вы с большей вероятностью превратите маленькую идею в большую.

Хвалить публично, наказывать в частном порядке. Похвала и признание – два принципа хорошего управления и завоевания уважения вашего персонала, – говорит Тейлор. «Легко критиковать, но гораздо труднее благодарить свою команду.Выражение искренней признательности за хорошо выполненную работу – один из лучших способов завоевать восхищение у поклонников ».

Паркер говорит, что никогда не следует унижать кого-либо, давая отрицательный отзыв публично. «Это вызовет цепную реакцию недоверия и страха в команде, которую будет трудно преодолеть. В частном порядке дайте сотрудникам конструктивную обратную связь, всегда демонстрируя, что вы искренне заботитесь об их интересах. Предложите поддержку в их усилиях по изменению ».