Skip to content

Меню
  • Главная
  • Карта Сайта
  • Советы
Меню

Как начальник должен вести себя с подчиненными: 9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

Posted on by alexxlab

Содержание

  • 9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными
    • Не играйте роль мужчины
    • Смелость города берет
    • Будьте справедливой
    • Критикуйте, когда это необходимо
      • Свежие новости
    • Поберегите эмоции
    • Дружба с коллегами
    • Не бойтесь неудач
    • Следите за своим имиджем
    • Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам
  • Как вести себя с подчиненными — психология для руководителя. Как общаться с подчинёнными. Поведение руководителя с подчиненными
    • 1. Коммуникации между руководителем и подчинённым
    • 2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными – как выработать? Пример
    • 3. Психология общения с подчинёнными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние
    • 4. Как правильно общаться с подчинёнными – контакт глаз
    • 5.
    • 6. Как нагнать страха на подчинённых
    • 7. Как правильно разговаривать с подчинёнными – техника паузы
    • 8. Как разговаривать с подчинёнными – влияние дикции
  • Как должен вести себя руководитель с подчиненными
        • Как должен вести себя руководитель с подчиненными
        • Типы подчиненных, а также стиль поведения
  • Как вести себя руководителю в новом коллективе. Советы практика
    • Запомнить
  • 10 правил идеального подчиненного — Work.ua
      • Каким должен быть идеальный подчиненный и как себя вести, чтобы эффективно выполнять эту важную роль.
    • 1.
    • 2.
    • 3.
    • 4.
    • 5.
    • 6. 
    • 7. Не принимайте решений
    • 8.
    • 9. Обращайтесь не отвлекая
    • 10.
  • Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения
  • Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования :: BusinessMan.ru
    • Типы руководства
    • Адаптация молодого руководителя
    • Личный пример
    • Четкие цели
    • Вдохновение
    • Поощрение
    • Решение конфликтных ситуаций
    • Необходимые рекомендации
  • Как поступать с подчиненными, которые отказываются уважать вас | Малый бизнес
    • Проблема неуважительного поведения сотрудников
    • Примеры грубости и неподчинения со стороны сотрудников
        • Предупреждение
    • Обращение к неуважительным и грубым сотрудникам
    • Предотвращение неподчинения сотрудника
  • Как поведение руководителей компании может влиять на поведение их подчиненных | Малый бизнес
    • Мораль
    • Производительность
    • Коммуникация
    • Отношение
  • Как быть настоящим лидером, а не просто начальником
    • В чем разница между начальником и лидером?
      • 1. Команда начальников; влияние лидеров.
      • 2. Начальство объясняет, лидеры вдохновляют.
      • 3. Дисциплина начальства; наставник лидеров.
      • 4. Руководители делегируют задачи; лидеры делегируют полномочия.
      • 5. Боссы выше команды, лидеры являются частью команды.
    • Как вы переходите от начальника к лидеру?
    • Каковы обязанности руководителя группы?
  • Синдром настроения на неудачу
    • Деконструкция синдрома
    • Синдром стоит дорого
    • Пробиться трудно
    • Все правильно
      • Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.
      • Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.
      • В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.
      • В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.
      • В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.
    • Нет простого ответа
    • Расчет затрат и выгод
    • Профилактика – лучшее лекарство
        • Эта статья также встречается в:
  • Как вы справляетесь с трудными сотрудниками?
    • Общаться
    • План на будущее
    • Успокойся
  • Как быть хорошим начальником
  • Как добиться большего уважения в качестве менеджера
        • : 16 способов быстрого продвижения вверх по служебной лестнице

9 принципов, как вести себя женщине-руководителю с подчиненными

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом — вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно — нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе…  Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Критикуйте, когда это необходимо

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» — поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Свежие новости

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной  натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля…  Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам  другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», — осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

- Читайте также: Маринад решает все, или Правила построения надежной команды

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом Наверняка HR Марафоне своими лайфхаками, наблюдениями и знаниями поделятся лучшие HR-профи страны, в числе которых с темой «Геймификация: must do & must not?» выступит и Инна Печерица.
Стоимость билетов демократичная: 800 грн.
Программа и все подробности – здесь.

Как вести себя с подчиненными — психология для руководителя. Как общаться с подчинёнными. Поведение руководителя с подчиненными


1. Коммуникации между руководителем и подчинённым


Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка неопытного
руководителя, при общении с подчинёнными — это неправильное его невербальное
поведение.

Это:



  • Позы


  • Жесты


  • Мимика


  • Тембр голоса


  • Контакт глаз


Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досконально разобраны в этой статье.


В коммуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление
речи, как более древний язык.


А мы знаем, содержанием речи врать можно,
оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди
этого делать не умеют. Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий или переговоров из закрытых позиций.


При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для
мужчин не допускается. Когда это критично, конечно, смотреть телевизор с
ногой на ногу можно.


Но если предстоят важные переговоры, или предстоит «форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые
модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не
вступать в бой с ходу
.


То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про
невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться.
Учиться, естественно, не в периоды воздействия на подчинённого.


Часто причина закрытости — это неадекватно заниженная самооценка, иррациональные страхи и чувство вины.
Глубинные причины этого и как всё исправить изложено здесь.


Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то что она достаточно
комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно
воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации,
неуверенность в себе.


И если вы хотите произвести на подчинённого
правильное впечатление о себе, никогда не нужно общаться из закрытой позы.
Неважно какие у вас привычки, неважно удобно вам так, или неудобно, это
не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о
закрытых позах
.


Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?


Фактически как у Станиславского: «Не верю!». Не верю в грозность, в
авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная
проблема неопытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.


Чтобы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту
позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях непиковых, просто
приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически
ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать
ручку перед собой, руки в замок и т. п.


2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными – как выработать? Пример

Чтобы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы
легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка
есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.


Дело в том,
что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна
для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом
выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда
ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это неправильно.


Потому что, с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности,
конечно, нужно его защищать. Но с точки зрения, межличностного контакта,
социального, это лишнее. Потому что вы оказываете неправильное воздействие. И
поэтому эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем-то
вроде команды: «Тебя не съедят!»


Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из
правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически,
как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской
жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по
совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.


А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему
нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а
это вам не нужно.


3. Психология общения с подчинёнными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное воздействие, из
неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт
результата.

Бывает руководитель кого-то распекает, а на самом деле
сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно
другое: “Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, треплись. Если тебе
это надо, ладно я послушаю”. И это всё видно, толку от такой коммуникации
ноль.


Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая
устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но
естественно, не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то
ничего страшного.


Но если в разговоре, преобладают те, или иные
варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит
руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим, 50, по 100-бальной шкале.
И вы уже не производите впечатления, которое хотели. И эта
автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.


Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют
друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды
человек логическим полушарием не осознаёт. Если, конечно, поведение не
вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях происходит такая
тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.


Особенно это важно в управлении подчинёнными. Так как 93% невербалики
всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось недоверие, так
как врать можно. Вопрос не то что говоришь, вопрос, как говоришь. А иногда
можно и молчать гораздо более убедительно.


Уверенность – это не агрессивность. Уверенность — это вещь в себе, в своём
продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он
достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую
территорию, это уже человек агрессивный.


Надо понимать, что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И
наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот, оказывается,
внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это
два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние,
и это повлияет на невербалику.

А можно, оказывается, и наоборот. То есть если
мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих
способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на
состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и
потом к мимике.


И когда у руководителя возникает вопрос: “Как он должен вести
себя с подчинёнными?” Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести
себя уверенно. А чтобы выработать уверенность, нужно проводить разговор в
устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на
разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное
состояние
, и в нём держатся.


4. Как правильно общаться с подчинёнными – контакт глаз

Чтобы правильно общаться с подчинёнными, есть один очень важный аспект. Это контакт глаз. Все говорят, что нужно смотреть в глаза.
И если человек не смотрит в глаза, то он боится чего-то, и прочее. Но как же мы на самом деле
обращаемся с глазами? Дело в том, что большинство людей не привыкли к
контакту глаз, тому есть чёткая причина.

Дело в том, что когда мы
встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке
всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы, узнавая что-то
о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.


С точки зрения, безопасности это не очень интересно, открывать себя
встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди
избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица.
Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же
предполагает примерно две секунды.

Возможно вам будет интересно:

Большинство людей контакт глаз не держат, у них он
доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого
недостаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с
какой-то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд.
Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо
тренироваться.


Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того, мало
«положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку
социальный контакт гораздо меньше, чем лидерский, то лидерский надо
отрабатывать и практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.


Чтоб в
момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже
не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознанно. Осознанно
встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе
лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.


Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное
содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально
ту коммуникацию, которую вы хотите как положительную, так и отрицательную.


5.

Как найти подход к подчиненным, психология. Техника внимание

Иногда нужно найти подход к подчинённому, например, чтоб получить информацию.
Лучшая позиция для такого социального контакта, на самом деле располагающего к себе, это внимание.


Очень ошибочны идеи насчёт любви и дружбы, не все её достойны. А оказывается, эмоцию внимания можно вызвать к чему угодно,
и даже к рыжему таракану.


Внимательно на него посмотреть вас ни к чему не обязывает. Внимание совершенно уникальная эмоция,
она абсолютно нейтральна, так называемая переходная. Можно внимательно посмотреть на человека, и его поцеловать, а можно посмотреть и ударить. То есть она вас ни к чему не обязывает.


Но ваш подчинённый воспринимает внимание, как позитивный фактор. Потому что
человек привык себя считать себя венцом творения, и пупом земли. И ваше
внимание, это укрепление его эго. Что, в общем-то, нам на пользу, пусть
он думает что это так. Для чего мы это делаем, это наш вопрос. Но если
подчинённому угодно считать, что мы поднимаем его эго, пусть он так считает.

С
другой стороны, чтобы получить информацию, руководителю иногда нужно задавать
такие нейтральные вопросы, информационные. И это делается через внимание.
На самом деле любая коммуникация лидерства происходит здесь и сейчас, сию
секунду, каждое мгновение. И поэтому мы вполне можем управлять своим
поведением, вызывая у партнёра по контакту соответствующее эмоциональное
состояние
.


И вот если нам нужно, чтобы подчинённый дал нам информацию, не боялся, то мы
включаем ролик внимание. То есть мы даём себе команду внимательно
посмотреть на человека, внимательно отнестись к его информации. Это такая
ситуационная команда. Она не предполагает такое поведение на год, или на
два.


Она предполагает здесь и сейчас, мы хотим, чтоб человек нам что-то
рассказал. Поэтому мы, например, говорим ему: «Вы знаете, расскажите
пожалуйста, что произошло, мне это очень важно, и хотелось бы вас
понимать
». Внимание и мягкие вопросы, вызывают у подчинённого желание открыться
навстречу.


При этом нас это ни к чему не обязывает. Это не значит что мы человеку
сейчас верим, это не означает, что мы его простим, это не означает, что мы
его наградим, это вообще ничего не означает. Сейчас режим получения
информации. А что мы будем потом делать с этой информацией, и с этим
подчинённым, это следующий вопрос.


Ситуационное лидерство, это умение вести
себя в каждый момент времени так, как нужно мне. Я управляю ситуацией,
сейчас я хочу получить информацию. Внимание, нейтрально-позитивное, внимание
ни к чему не обязывает. И фраза “понять, значит простить”, здесь не совсем
подходит.


Сначала нужно получить информацию, без предвзятого мнения. Так как оно
пугает, оно не способствует получению информации. И оно нас закрывает в
рамки, от принятия правильного управленческого решения. Предвзятый подход к
делу сужает диапазон правильного управленческого решения.


Получая информацию, мы ничего не теряем. Мы получаем возможность более
объективно ситуацию разрешить, что для руководителя весьма важно. Чтобы
правильно реагировать на ситуацию, для начала нужно её понять, а потом
реагировать
.


Любое предвзятое мнение, во-первых, настораживает собеседника,
то есть мы сразу идём на конфронтацию, там, где это не нужно. А во-вторых,
лишает нас возможности принять оптимальное решение. Поэтому первая эмоция,
это внимание, которой надо учиться.


И сначала, руководителю в своём поведении с подчинёнными, нужно просто
тренировать взгляд. Привыкать не боятся контакта глаз. Ощутить контакт
глаз. В этом нет ничего пугающего, просто идёт некое состояние
информационного обмена.

Тренировка вторая, научитесь вниманию, как бы
предложите человеку внимание. Я внимательно смотрю на этого человека, он
здесь и сейчас, он в эту секунду для меня самый важный. Не по жизни, ни навсегда, а здесь и сейчас.
И поэтому я рекомендую человеку, который хочется научиться работать
глазами, держать у себя 3-4 таких эмоциональных ролика.

Первый ролик — это
внимание. Это внутренняя команда: «Я внимательно смотрю на этого человека,
здесь и сейчас он для меня самый важный. Внимание, внимание…» Нам нужен
ролик один положительный, как минимум, и нам нужен ролик один отрицательный
как минимум. Можно разнообразить, но больше пяти роликов записывать не
советую, запутаетесь. И эмоциональные ролики нужно держать у себя на
быстрой кнопке.


Как записать положительный ролик? Это как будто внутри вас есть некий диск,
и на нём вы прожигаете какую-то запись, и при необходимости вы эту запись
запускаете через глаза. Глаз — это передатчик. Вы ставите нужный диск и пошла
трансляция.


Теперь нам нужен ролик положительных эмоций. Ролик записывается так: вы для
себя отрабатываете какую-то короткую мотивирующую фразу, которую вам легко
произносить. Очень важно не учиться чужой манере, фраза должна быть своя.


Слова должны органично стекать, это ваши слова. Этот ролик, это некая
приветственная фраза, которую вы бы сказали человеку, который к вам пришёл.
Ну например: «Здравствуй, я рад тебя видеть». Или если вспомнить мультфильм:
” 38 попугаев” – лежащий на солнце удав, и фраза: «Привет тебе мартышка».
Мы можем записать любую фразу, лишь бы она легко сходила с языка, и она нас
настраивала на нужный лад. Вот я произнёс эту фразу, и вы улыбнулись.


6. Как нагнать страха на подчинённых

А иногда бывает, наоборот, нужно нагнать на подчинённых страха. И поэтому надо записать и отрицательный ролик. Отрицательный ролик записывается точно так же, и при необходимости дополняется визуальным образом.

Это приёмы очень сильные, с ними надо обращаться очень аккуратно. Это один из приёмов психологической самозащиты, они
работают мощно и страшно. Человека можно одним взглядом, забить в угол мгновенно. Так что аккуратно с этими роликами, с записями, потому что потом начнётся рефлекс.


Ролик можно записать любой степени жёсткости. Это может быть фраза какая-то, подобающая вам, которую вы хотите переносить в пространство. Если
хотите, очень жёсткую фразу сделать, то можно дополнить её визуальным
образом.


То есть, если хотите, очень серьёзно врезать, то визуальный образ
может быть, например, такой: «Персонаж валяется на полу, зажав рукой
разорванное горло». И если этот образ мы начнём транслировать, то персонажа «проберёт до печёнок».
Потому что взгляд достаточно материальный.


Недаром говорят говорящий взгляд, видно что он говорит, что он хочет
сказать. Поэтому можно нарисовать себе ролики различной степени тяжести,
различной степени жёсткости. Можно их усилить визуальным образом, главное
не увлекайтесь этим. Но иногда очень важно уметь взглядом ударить, и
ударить мощно
.


Представьте, что вы хотите сказать что-то, человеку чтоб он это понял,
найдите эту фразу для себя, запишите её. У каждого из нас свой словарь
языковых воздействий, своя лексика. Подумайте, что вы хотите объяснить
человеку. Может, мы хотим объяснить человеку: «Бедолага, ты крепко попал».
Естественно, можно записать ролик применительно к управленческой ситуации.
Может быть: «Я очень тобой недоволен».

Эта фраза должна быть короткой, она
не должна быть рассказом из пяти абзацев. Достаточно короткой фразы 4-5
слов максимум. Которые так, очень литые. Бьют в цель. Для этого нужно
потренироваться, попроизносить. И потом запишите, прожгите этот ролик себе.


Это фраза должна быть готовая, то есть в тот момент, когда мы хотим
что-то сказать глазами, именно глазами, там нет времени что-то писать. Там
надо сразу, установили контакт глаз, включили трансляцию, пошло… Всё это за
доли секунды нужно уметь делать, поэтому ролики должны быть записаны.


Отрицательные ролики потренируйте на тех, кого не жалко, желательно не на
домашних. Потому что приходит в голову это прийти домой и там размяться.
Своих берегите, своих меньше, чужих больше, и с ними вас ничего не
связывает. Пока ещё научитесь, пройдёт какое-то время.


Кроме того, свои люди
достаточно остро чувствуют любые аспекты нашего поведения, и любые
изменения будут сразу заметны. И в лучшем случае у вас спросят, что с вами
случилось? А в худшем ещё и прокомментируют. Поэтому зачем нам оно надо,
вокруг полно людей на которых можно спокойно разминаться.


7. Как правильно разговаривать с подчинёнными – техника паузы

Чтобы правильно разговаривать с подчинёнными, в арсенале профессиональных руководителей, есть одно очень мощное оружие —
это техника паузы. Иногда человек отводит глаза, и трудно встретиться с ним
взглядом. И в этом случае, неплохо работает пауза.

Пауза — это сильнейшее
оружие руководителя, которое очень недооценено, как и техника вопросов. На
востоке это целая наука, и например, кто первый заговорил на переговорах,
тот и слабее. В западной культуре такие изыски устраивать ни к чему, там немного другие вещи. Пауза — оружие очень мощное, если правильно пользоваться.
И один из способов привлечь внимание сотрудника, это повесить паузу.


Пауза — оружие сознательное. Почему мы иногда избегаем пауз? Пауза пугает,
пауза — это неизвестность. Это знаете, как человек в темноте начинает
говорить, страшно, значит, надо наполнить пространство звуками.


Иногда мы
некой избыточной словесностью выражаем некий страх, неуверенность. Звуками
собственного голоса пытаемся ситуацию успокоить. Поэтому пауза иногда
пугает обе стороны, и ей нужно уметь пользоваться сознательно. И мы вообще
ошибочно считаем, что чем больше мы говорим, тем больше мы лидеры.


Один из методов: например, если подчинённый не смотрит в глаза, ошибкой
будет разговаривать, говорить что-то, нотации читать. А если мы хотим
поймать его взгляд, мы замолкаем, и при этом держим на нём взгляд. Человек
поворачивается, видит мои глаза, мы так «оп», он так даже отводит глаза
туда-сюда, но я смотрю.


И взгляд как будто требует, можно конечно
отвернуться, но вроде как и не хочется отворачиваться, и зачем
отворачиваться?. И вот установили глаза, держим. И ставим соответствующий
ролик.


Дело в том, что такое поведение ставится сознательно, на рефлексах такие
штуки у девяти из десяти не стоят. Они стоят у природных лидеров. У которых
это стоит на подсознательном уровне, матрица правильно вшита. И они всё это
умеют без тренингов, но это гении.


Они делают правильно, не зная почему. А
остальным людям этому надо учиться. Сначала нужно сознательно что-то
делать, потом появляется привычка. Мы уже перестаём отслеживать взгляд, у
нас взгляд сам начинает работать, на автомате. Но сначала, путь к этому
через осознанное поведение.


В обычном разговоре достаточно 30% процентного контакта. Когда я слушаю,
первый признак, что я слушаю, а не занимаюсь своими мыслями, глаза на
человеке. Как только вы уходите в собственные мысли, взгляд уходит всегда.


Ещё очень важно, в момент начала разговора, когда вы что-то говорите
человеку, действие такое: сначала контакт глаз, потом слова. Если слова
важные, вот особенно в момент какого-то акцента, это установление контакта глаз,
и слова. Этому надо учиться, потому что у обычного человека это
рассинхронизировано.


Простейший пример, когда человек ведёт переговоры и делаешь видеозапись, то
человек одновременно что-то делает, закрывает дверь, и глаза при этом куда-то в сторону тела. Правильный вариант, вот если вы здороваетесь, к примеру,
вы зафиксировались, установили контакт глаз, и говорите: “Добрый день!” И
говорите это этому человеку, а не стенке, или туда куда-то.


То есть, сначала
контакт глаз установили, а потом пошли слова, после этого. А обычно это, как
правило, рассинхронизировано, идут слова куда-то, потом глаза. Ну в принципе
всё не так плохо, но это огромная разница, когда человек ведёт себя
профессионально, именно в деталях.


В обычных межличностных отношениях это возможно не имеет особого значения,
но в момент лидерского воздействия всё имеет значение,
каждая граммуличка
может работать на нас
, или против нас. В обычной же коммуникации, если вы
не хотите подавлять человека, просто тогда не подходите слишком близко.


Например, вы сидите, а я стою, и если бы я хотел с вами нормально
разговаривать, то я бы, наверное, разговаривал с дистанции, и в этом случае я
не доминирую. Но если я подойду ближе, а вы сидите, то я как бы начинаю
нависать над вами, то есть это какое-то уже подавление.


И ещё пример. Если мы хотим оказать должное управляющее воздействие
на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего
стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже
начинает думать, что дальше то будет?


А что нам и требуется на самом деле,
наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например,
что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское
воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в
переговорную комнату, попросите его отвлечься.

Иногда можно подойти к
сотруднику, и сказать, например, следующее: «Александр, пожалуйста,
перестаньте работать временно, у меня есть к вам один вопрос». «А что
такое?». «Сейчас узнаете, а пока, пожалуйста, отложите ручки от
клавиатурочки. Вот замечательно, взглядик на меня, начинаем общаться. Итак, во сколько вы вчера ушли с работы». Человеку уже «хорошо» стало.
Правда?

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

 


8. Как разговаривать с подчинёнными – влияние дикции



 


Возможно вам также будет интересно:

 

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

Существенным недостатком авторитарной системы руководства является отсутствие инициативности у подчиненных, и, как результат — снижение эффективности работы коллектива.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

5. Не рекомендуется заводить любимчиков среди подчиненных, дабы не сеять конфликты в коллективе.

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи по теме: 

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Деловой этикет

Как вести себя руководителю в новом коллективе. Советы практика

Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена — начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?

Основная задача на этом этапе — наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.

Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником

Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его. Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас — не разочаровывайте его, подчиняйтесь. Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.

Отношения с коллегами

Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».

В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял/поняла. Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».

Алгоритм управления новыми подчиненными

С подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.

1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров). Изучите как можно больше информации о компании.

2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.

3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу. Коротко расскажите о себе: о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок. Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».

4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы». Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу. Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию. Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.

5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.

6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».

7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты по папкам. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.

8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.

9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.

10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.

Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?

Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно. Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):

  • Расскажите, как вы видите работу отдела.
  • Какие хотели бы ввести правила.
  • Что и как подчиненные должны с вами согласовывать.
  • Когда они могут действовать самостоятельно.

Читайте также: Рабочее совещание — 10 распространенных ошибок

После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто не проявлял лояльности, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я вам не нравлюсь как руководитель, не так хорошо руковожу, не те указания даю. Если я вам не нравлюсь, я не против, чтобы вы поискали другого лучшего руководителя». Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло — будете готовиться к расставанию. Ведь вам важно сохранить ваше психологическое здоровье, а этого сложно добиться, если приходится постоянно бороться с непослушным подчиненным.

Стоит ли заводить друзей среди подчиненных? На мой взгляд – нет. Не ходите с ними на обед, путь обсудят вас за вашей спиной, не ведите с ними разговоры о жизни, не делитесь личными секретами. Помните — предают преданные люди.

Запомнить

  • Руководитель в новом коллективе должен помнить о важности первого месяца работы. Адаптироваться поможет алгоритм, предложенный известным психологом М.Е. Литваком.
  • Основные задачи первого периода — налаживание отношений со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и управление подчиненными.
  • Начальника нужно слушаться, с коллегами сформировать равноправные отношения, подчиненными — управлять.
  • Изучите подчиненных.
  • В первый день соберите всех, расскажите о себе, попросите их сделать то же самое.
  • Определите формат общения. Лучше обращаться на «вы».
  • Попросите продолжать работу по-прежнему. Наблюдайте.
  • Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, вникните в бизнес-процессы, подготовьте для себя схемы взаимодействия.
  • Определите групповую динамику, выявите неформальных лидеров.
  • После двух недель работы соберите совещание. Похвалите лояльных сотрудников, побеседуйте с нелояльными. Расскажите, как вы видите работу подразделения в дальнейшем.
  • Не заводите друзей среди подчиненных — иначе будет сложно добиться авторитета в новом коллективе.

Вы когда-нибудь становились руководителем незнакомого коллектива? Поделитесь опытом в комментариях к статье!

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav

10 правил идеального подчиненного — Work.ua

Каким должен быть идеальный подчиненный и как себя вести, чтобы эффективно выполнять эту важную роль.

Все хотят быть начальниками — об этом пишут, этому учат, над этим специально работают. Ролью же подчиненного никто не хвастается, и об этом не пишут. Но ни один топ-менеджер не справится без «качественного» исполнителя.

Викисловарь определяет подчинение как «согласие или обязанность действовать по чьей-либо воле». Это распространенное заблуждение — настоящий вирус в головах большинства, возможно, именно он виноват во многих наших бедах. Поскольку исполнитель не должен действовать по воле своего начальника, он должен действовать по правилам своей должности и профессии.

Work.ua публикует важные «условия» подчиненного от Кристины Стецкой, руководителя School of Assistants and Secretaries и тренера бизнес-школы Profi.

1.

Познакомьтесь со своим начальником

Узнайте, что ему нравится, что его раздражает, какая его история, изучайте книги, фильмы, темы, которые ваш шеф рекомендует. Обратите внимание, допускают ли ваши коллеги оплошности в общении с руководством. Наблюдайте и, по возможности, сами изобретайте такие формы поведения, которыми руководитель будет доволен.

2.

Согласовывайте инициативу

Даже если вам кажется, что вы делаете все максимально хорошо, помните, что вы никогда не можете видеть картину в целом, поэтому всегда согласовывайте свои действия с руководителем. Ваши «добрые намерения», примененные без разрешения, создадут у начальника ощущение потери контроля над процессом и могут серьезно навредить делу и вашей карьере.

3.

Работайте на результат

Ваши усилия и усталость не являются показателем продуктивности, от вас ждут только одного — качественно и своевременно выполненного задания.

4.

Принимайте критику руководителя

Всегда следует помнить, что если руководитель делает замечания или повышает тон — это не для того, чтобы вас унизить или наказать. Воспринимайте критику начальника с благодарностью, в первую очередь критика — это один из способов вас научить. А если на ваши оплошности начальник реагирует спокойно — стоит насторожиться, возможно, это сигнал, что он перестал возлагать на вас надежды. Как говорил Маяковский: «Самое страшное, когда я — абсолютно спокоен!».

5.

Слушайте и вникайте

Будьте внимательны к словам руководителя, вникайте в их суть, выявляйте зоны, которые вам непонятны, уточняйте. Здесь очень полезными будут навыки хорошего слушателя и обратной связи, чтобы избежать ошибок и всегда делать то, что надо.

6. 

Развивайтесь

В первую очередь — профессионально. Учитесь у опытных специалистов, читайте литературу и периодику по своей теме, изучайте историю вопроса, регулярно приобретайте новые навыки и применяйте их для более эффективной работы.

7. Не принимайте решений

Решения принимает только руководитель. Возник вопрос — собирайте по нему исчерпывающую информацию, готовьте варианты распоряжений, предлагайте и обязательно аргументируйте, если надо — напоминайте руководителю о необходимости подписать, утвердить, назначить и ждите.

8.

«Берегите» имидж своего руководителя

Поддерживайте хорошее имя своего патрона, в первую очередь, уважительным отношением к его решениям, словам и действиям. Не критикуйте своего шефа при ваших коллегах! Лучше вообще ни с кем не обсуждать своего руководителя, поскольку даже похвала является оценкой.

9. Обращайтесь не отвлекая

Берегите нервы и время своего босса, не задавайте лишних вопросов, старайтесь как можно больше узнавать и разбираться самостоятельно. Выбирайте формы общения, которые не будут отвлекать вашего начальника от работы, готовьтесь к разговору заблаговременно: выписывайте вопросы, уточняйте информацию. Систематизируйте взаимодействие так, чтобы как можно больше дел решать при минимуме транзакций.

10.

Помогайте коллегам

Это не значит делать их работу, это значит научить их, как можно лучше выполнять свои задачи. Если видите, что кто-то из коллег не успевает — подстрахуйте, при возможности делайте все, что в ваших силах, чтобы результат был достигнут вовремя!

Work.ua желает вам получать удовольствие от осознания того факта, что вы первоклассный исполнитель. А если оплата труда пока мешает получать полноценное удовольствие от работы — помните, всегда в ваших силах добиться повышения зарплаты.



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения


Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

  • какой стиль уже сложился в коллективе;
  • насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
  • насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Как вести себя с подчиненными? Особенности, рекомендации и требования :: BusinessMan.ru

Стать начальником мечтают практически все молодые сотрудники. Хотя занять такой пост может каждый, стать настоящим руководителем смогут единицы. Перед новоиспеченным начальником встают не только организационные вопросы, но и вопросы, связанные с подчиненными. Поэтому необходимо быть готовым к руководству, и знать как вести себя с подчиненными. В статье пойдет рассказ об особенностях поведения начальника.

Типы руководства

Как правильно вести себя с подчиненными? Существуют две основные системы руководства. Первая – демократическая, а вторая – командная или авторитарная.

В первом случае между начальником и подчиненными устанавливается более короткая дистанция в общении. В этом случае он использует методы убеждения. В таком коллективе сотрудники воспринимают себя полноценными партнерами в общем деле. Ответственность воспринимается как особое доверие и равноправие со стороны первых лиц предприятия.

Авторитарный метод в основном присутствует на крупных предприятиях. Сотрудники выступают мелкими деталями в большом и едином механизме. Они выполняют поставленные задачи и достигают целей, установленных для них руководителем.

В первом случае у работников имеется инициативность, а во втором она полностью отсутствует. Что нужно для руководителя – он выбирает сам. Лучше всего искать золотую середину. Ведь давить на коллектив не рекомендуется, также как и игнорировать субординацию.

Адаптация молодого руководителя

Как вести себя с подчиненными? При смене руководства фирмы от начальника потребуется умение планировать, общаться и добиваться положительных результатов. Новое руководство – стресс для коллектива. Поэтому ему не стоит сразу проводить изменения в работе. Главное в работе любого руководителя – чувствовать своих сотрудников, быть уверенным и ответственным.

Личный пример

Как должен вести себя руководитель с подчиненными? Предприятие – зеркальное отражение его начальника. Немногие сотрудники положительно относятся к перспективе задерживаться в офисе после ухода руководителя. Планировать рабочий день подчиненных необходимо правильно, и таким же образом создавать и собственное расписание.

Граничные сроки и форс-мажор могут присутствовать в работе любой компании, но не постоянно. Когда это становится нормой, то является неправильным подходом к организации труда. Когда на предприятии все сотрудники придерживаются четкого рабочего времени, то в результате формируется правильное отношение к его планированию.

Четкие цели

Как начальнику вести себя с подчиненными? Когда руководитель определяет задачи, необходимо снабдить их необходимой информацией. Работнику сложно работать весь день, не зная, над чем он работает.

Эффективный начальник ставит понятные задачи и указывает вклад, который должен вносить каждый подчиненный в общее дело. Они быстро выполняются и способствуют мотивации персонала.

Вдохновение

Как вести себя с подчиненными? Стиль управления можно охарактеризовать двумя противоположностями:

  • дотошность и постоянный контроль за сотрудниками, даже в мелочах;
  • попустительство подчиненным, ожидая, что все задачи будут выполнены правильно и в срок, без участия самого начальника.

Хороший руководитель ставит реальные цели и сроки их выполнения, а также координирует их в процессе работы. Он умеет мотивировать сотрудников и дать им те задачи, которые они непременно выполнят. При непомерных требованиях коллектив не сможет выполнять намеченные цели, а при слишком легких – может излишне расслабиться.

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

  • не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
  • не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой – наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

Кроме выражения благодарности словесно, руководитель может поощрить сотрудника финансово. В таком случае начальник, который может оценить заслуги подчиненных, будет пользоваться уважением в коллективе.

Решение конфликтных ситуаций

Как начальнику вести себя с подчиненными? Необходимо понимать, что любой человек не чувствует себя комфортно без положительной самооценки. Поэтому любой руководитель должен видеть в своих сотрудниках прежде всего личность и проявлять доброжелательность, уважение и терпимость.

Повышать голос начальнику не рекомендуется, а тем более называть подчиненного такими словами: “бездельник”, “тупица” и др.

Если сотрудник ошибся или совершил проступок, но понимает свою вину и адекватно относится к наказанию, то, когда руководитель заденет его самолюбие, он его не простит. Поэтому при решении конфликтных ситуаций нужно критиковать действия провинившегося, а не его самого.

Уважения заслуживает начальник, который хвалит при всех, а ругает наедине, не жалуется на своих подчиненных, и иногда берет их вину на себя.

Несмотря на личные антипатии и симпатии, руководитель должен относиться к своим сотрудникам одинаково, без личных предпочтений. При посторонних он должен называть их по имени и отчеству, независимо от возраста.

Не следует читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает подобные правила. В таких случаях важен личный пример.

Необходимые рекомендации

Психология – как вести себя с подчиненными, – основанная на подобных советах, позволит начальнику сохранить в коллективе рабочую атмосферу и завоевать уважение своих сотрудников:

  1. Руководитель должен ставить только четкие задачи. Подчиненные должны понимать, что от них требуется. Можно подталкивать того или другого сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств, давая ему задание особой сложности. При этом оно должно быть выполнено.
  2. Как должен вести себя подчиненный? Сотрудники ждут от руководителя активных действий. Если их не будет, то производительность труда понизится, а также упадет его авторитет. Следует постоянно оценивать результат работы подчиненных, ведь они этого ждут.
  3. Не нужно начальнику давать сотрудникам готовых решений. Лучше всего подтолкнуть их к верному выполнению.
  4. Руководителю не следует ходить без дела по офису или постоянно пить кофе, в таком случае он быстро потеряет свой авторитет.
  5. Не стоит отмахиваться от конфликтов в коллективе, чтобы нерешенная проблема не разъедала его изнутри.
  6. Руководителю не следует создавать нездоровое соперничество, хваля постоянно одного и того же сотрудника.
  7. Начальник должен интересоваться важными событиями в жизни своих подчиненных (свадьба, рождение ребенка).
  8. Нормы поведения в коллективе зависят от лидера, в данном случае от руководителя. Именно он создает благоприятный климат на работе.
  9. Начальник должен уметь правильно распределять обязанности своих подчиненных. Важно, чтобы каждый сотрудник отвечал за свой конкретный участок работы. Не следует руководителю все зацикливать на себе, нужно обязательно доверять своим работникам.

Чтобы стать начальником, необходимо развиваться не только профессионально, но и в плане человеческих отношений. Ведь в этом ничего невозможного нет. Создать сплоченный коллектив, направленный на эффективное выполнение работы, – вот к чему должен стремиться руководитель.

Как поступать с подчиненными, которые отказываются уважать вас | Малый бизнес

Как владелец малого бизнеса вы, вероятно, знаете о важности поддержания позитивного рабочего места. Точно так же, как для владельцев и руководства важно уважать работников, разумно ожидать, что работники будут выполнять разумные требования и уважительно относиться как к коллегам, так и к начальству. Если у вас есть сотрудник, который проявляет неуважение к вам или другим руководителям, пора действовать. Допущение неповиновения может отравить культуру на вашем рабочем месте и серьезно навредить вашему бизнесу.

Проблема неуважительного поведения сотрудников

Неуважительные сотрудники могут затруднить работу компании. Неподчинение не только снижает производительность, но также может повлиять на отношение других сотрудников к своим руководителям. Со временем в вашей компании может развиться негативная культура, которая наносит ущерб бизнесу и затрудняет найм и удержание качественных сотрудников.

Примеры грубости и неподчинения со стороны сотрудников

Вот несколько примеров того, как сотрудники могут проявить неуважение к своему начальству и нанести ущерб работе и моральному духу:

Враждебность: Хотя понятно, что у сотрудника могут возникать вопросы или опасения Что касается задания или распоряжения, враждебный ответ, выраженный устно, по электронной почте или с помощью языка тела, неуместен.

Брайан был руководителем Лизы в течение шести месяцев. Они никогда не ладили, но в последние недели поведение Лизы стало хуже. Недавно Брайан попросил Лизу взять на себя проект для коллеги, которая уходила в декретный отпуск. Лиза ухмыльнулась Брайану, покачала головой и громко сказала: «Я не могу поверить, что вы думаете, что можно загружать меня чужим проектом».

Предвзятое отношение: В некоторых случаях подчиненный питает социальные предубеждения против своего начальника, что приводит к неуважительному поведению.Следует отметить, что предвзятость на основании категории, защищаемой государством, такой как раса, пол, религия, инвалидность, национальность, возраст работодателя, например старше 40 лет или семейное положение, является незаконным.

Мэрилин 55 лет, она является директором отдела маркетинга и связей с общественностью небольшой компании по продаже торговых автоматов. Ее последнему отчету, Кэрол, 25 лет, она отвечает за управление присутствием компании в Интернете и учетными записями в социальных сетях. Кэрол считает, что Мэрилин слишком стара для своей работы, и считает, что Мэрилин не понимает социальных сетей.Кэрол часто разговаривает с Мэрилин, повторяет ей информацию на встречах и говорит что-то вроде «Я понимаю, что это отличается от того, как вы делали вещи в свое время».

Пассивная агрессия: Пассивно-агрессивный служащий избегает конфронтации и явных демонстраций неуважения, но обычно очень медленно сотрудничает со своим начальником. Со временем босс разочаровывается в пассивности сотрудника и его отказе проявлять инициативу в любой области его работы.

Дон – супервайзер Джона в начинающем бизнесе программного обеспечения. Работа Джона хороша, но он недоволен Доном, потому что у Дона меньше образования и меньше сертификатов, чем у него. Хотя Джон никогда не оскорбляет Дона и не спорит с ним, их рабочие отношения натянуты. Джону требуется несколько часов, чтобы ответить на электронные письма Дона. Если Дон задает вопрос, Джон предоставляет минимальную информацию, часто забывая упомянуть проблемы или факты, которые Дон мог бы использовать для принятия лучших решений. Во время встреч Джону часто приходится побуждать Дона внести свой вклад, что озадачивает других руководителей отделов, поскольку их подчиненные обычно стремятся высказаться, когда это уместно.

Манипуляции и недобросовестные жалобы: Некоторые сотрудники пытаются саботировать своих начальников, ругая их другим и составляя фривольные отчеты по персоналу. Эти сотрудники могут даже плохо отзываться о своем превосходстве перед клиентами и другими профессионалами отрасли.

Грейс возглавила отдел обслуживания клиентов онлайн-косметической компании после того, как первоначальный менеджер по обслуживанию клиентов был уволен. Сьюзан была представителем в отделе более пяти лет и была очень близка со своим предыдущим менеджером.Сьюзен постоянно жалуется на Грейс другим сотрудникам. Она пошла к боссу Грейс, чтобы спросить о процедурах отдела, сказав боссу, что Грейс никогда не может ответить на вопросы. Недавно Сьюзен подала жалобу на Грейс в отдел кадров: Сьюзен была расстроена тем, что Грейс сделала выговор команде за то, что они не решали запросы клиентов быстрее. Сьюзан утверждала, что Грейс оскорбляла, хотя никто из других членов команды не чувствовал этого.

Предупреждение

Явные признаки агрессии, такие как крики, ругательства, оскорбления, угрозы или упоминание о владении оружием, недопустимы.В зависимости от ресурсов вашей компании вы можете уведомить службу безопасности здания, отстранить сотрудника до тех пор, пока он не получит оценку в рамках программы помощи сотрудникам, или даже связаться с местными правоохранительными органами, чтобы подать отчет, если поведение сотрудника нарушает закон.

Обращение к неуважительным и грубым сотрудникам

Как можно быстрее бороться с неуважительным поведением и неподчинением – это всегда хорошая идея. Когда плохое поведение терпимо, это сказывается на моральном духе, и неуважительный сотрудник может чувствовать себя оправданным в продолжении и усилении своей грубости.Кроме того, такое поведение может нанести серьезный ущерб моральному духу на рабочем месте, а также эмоциональному благополучию руководителей и сотрудников.

Рассмотрим обстоятельства: Начните с оценки обстоятельств поведения сотрудника. Например, есть разница между сотрудником, который ведет себя злобно или воинственно, и работником, который просто социально неуклюж. Вам также следует подумать о том, возникло ли неуважительное поведение недавно или является давней проблемой.Изменение личности может указывать на обстоятельства, влияющие на психическое здоровье сотрудника.

Примеры документов: Опровергая сотрудника по поводу его или ее поведения, важно показать ей конкретные примеры грубости или неподчинения. Поддерживайте и собирайте письменную документацию о конкретных недавних инцидентах, если это возможно. подарить сотруднику.

Решите, что вы готовы сделать: Возможно, вы уже решили, что нет смысла удерживать грубого, неуважительного сотрудника.Если это так, пора уволить рабочего и нанять замену. Однако вы можете почувствовать, что у сотрудника есть потенциал, особенно если качество ее работы хорошее. В таких случаях вам нужно решить, как вы планируете побудить сотрудника вести себя лучше. Например, вы можете предложить сотруднику возможность получить консультацию или даже взять отпуск для решения серьезной семейной проблемы.

Будьте прямыми: Говоря с сотрудником, будьте уважительными, но также прямыми.Объясните, что вас беспокоит его поведение и то, как он с вами разговаривает. Опишите различные события, которые вы задокументировали, и сообщите сотруднику, что такое поведение неприемлемо.

Слушайте: Будьте готовы выслушать, что скажет сотрудник. Как отмечалось ранее, ее поведение может быть вызвано стрессом, вызванным неработающими проблемами. Сотрудник также может реагировать на связанные с работой проблемы, о которых вы не подозреваете. Например, сотрудник, который кажется угрюмым и необщительным, может быть недоволен тем, как с ним обращаются на работе.Обратите внимание и будьте готовы при необходимости исправить свое поведение.

Предложите план действий: Если вы готовы дать сотруднику шанс стать лучше, представьте ему план действий. Это может включать беседу с консультантом или эрготерапевтом, достижение определенных производственных целей или определенные модификации поведения, такие как уважительное слушание при получении задания или своевременный ответ на электронные письма.

Опишите последствия: Если вы считаете это необходимым, объясните, что, если сотрудник продолжит свое поведение, он может потерять работу или другие привилегии, такие как возможность использовать гибкое расписание или работать на дому на дому.Если проблема серьезная, вы можете указать, что ее работа находится под угрозой.

Выполнение: Если сотрудник соглашается с планом производительности, установите дату для проверки прогресса сотрудника. Встретьтесь в этот день, чтобы обсудить, улучшилось ли поведение сотрудника.

Предотвращение неподчинения сотрудника

Лучший способ справиться с неподчинением или неуважением сотрудников – это предотвращение. Развитие позитивной культуры на рабочем месте – лучшая профилактика негативного поведения сотрудников.Вот несколько идей, как это сделать:

Относитесь ко всем сотрудникам уважительно: корпоративная культура начинается с вершины. Когда вы относитесь ко всем сотрудникам с уважением, даже если они совершили ошибки или нарушили правила на рабочем месте, вы задаете тон всему остальному рабочему месту.

Привлечь руководителей и руководителей к ответственности: Точно так же ваши руководители и руководители должны быть обучены соблюдению стандартов профессионализма. Это означает относиться к работникам с уважением и брать на себя ответственность за то, как они выражают проблемы, проблемы и критику.

Обратите внимание на поведение во время собеседований: Обратите внимание на поведение соискателя в процессе набора. Он уважительный, вежливый и открыт для отзывов? Представьте кандидата другим людям на рабочем месте и понаблюдайте за тем, как она ладит с ними.

Укажите вежливость и уважение в справочнике для сотрудников: Справочник для сотрудников и процесс адаптации должны укрепить приверженность вашей компании к вежливости и уважению. Объясните, что все сотрудники должны быть вежливыми и уважительными друг к другу, а подчиненные должны быть готовы сотрудничать со своим начальником.В вашем справочнике для сотрудников и в процессе адаптации должны быть рассмотрены вопросы дискриминации на рабочем месте и того, как некоторые виды неуважительного поведения могут нарушать трудовое законодательство.

Как поведение руководителей компании может влиять на поведение их подчиненных | Малый бизнес

Автор: Chron Contributor Обновлено 25 августа 2020 г.

Показанное поведение и стратегии, используемые руководителями на рабочем месте, напрямую влияют на производительность сотрудников. Одним из наиболее важных факторов, определяющих, преуспевают ли сотрудники или борются с ними, являются их отношения с руководителем и его эффективность.

Мораль

Менеджеры могут привести к падению морального духа сотрудников или подняться до беспрецедентного уровня. На моральный дух влияет то, как менеджеры относятся к сотрудникам, в том числе их способность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей. Руководители команд, которые регулярно общаются с сотрудниками, часто практикуют управление на ходу (MBWA). Согласно Fortune, MBWA – это «привычка останавливаться, чтобы поговорить с людьми лицом к лицу, получить представление о том, как они думают, что происходит, и выслушать все, что может быть у них на уме.«MBWA также известен как незапланированный стиль управления.

Менеджеры, которые практикуют управление, прогуливаясь, часто вдохновляют сотрудников на достижение достижимых целей и косвенно мотивируют их не только приходить на работу ежедневно, но и прикладывать максимум усилий каждый день. С другой стороны, лидеры, которым не хватает управленческих навыков, наносят ущерб сотрудникам. Эти менеджеры обычно не заботятся о подчиненных и не проявляют никакой поддержки, что часто приводит к чувству беспомощности у сотрудников.

Производительность

Менеджеры моделируют поведение, которому обычно подражают сотрудники. Когда менеджеры сознательно работают с максимальной отдачей, включая своевременное выполнение задач и работу для достижения своих профессиональных целей, сотрудники с большей вероятностью последуют их примеру. Согласно исследованию, проведенному Gallup в апреле 2015 года, великие менеджеры «создают среду, в которой сотрудники берут на себя ответственность за свое собственное – и свою команду – участие, и создают рабочие места, которые являются двигателями производительности и прибыльности.

Поскольку люди с раннего возраста учатся обращать внимание на то, как действует их начальство, многие сотрудники подсознательно включают трудовую этику менеджера в свои собственные методы работы и поведения. Представьте себе менеджера пиццерии, который подходит к каждой задаче с энтузиазмом и усилием. Будь то чистка духовок или предложение клиентам вариантов, основанных на их личных вкусах, помощник менеджера пиццерии и сбалансированная команда не могут не заметить преданность менеджера. Они с большей вероятностью будут придерживаться аналогичной рабочей этики, потому что им показали блестящий пример высочайшей чистоты и обслуживания клиентов.

Коммуникация

Лидеры, которые обязательно навещают всех, спрашивают предложения, уточняют ответы на вопросы, возможно, у лидера не было информации, необходимой для ответа заранее, и т. Д. Моделируют эффективное межличностное общение. Более того, благодаря постоянному общению с сотрудниками, хотя и практикуя незапланированный стиль управления, сотрудники с большей вероятностью будут работать с максимальной отдачей.

Менеджеры, которые не общаются со своей командой на регулярной основе, по-прежнему сообщают, что общение на рабочем месте не нужно и пустая трата времени, что далеко от истины.На рабочем месте, где отсутствует эффективная коммуникация, часто не хватает сроков; некачественная работа и недостаток знаний о новых политиках, процедурах и руководящих принципах.

Отношение

Хотя есть много вещей, которые менеджеры не могут контролировать, развитие и поддержание положительного отношения имеет первостепенное значение для успеха команды. Если руководитель в первую очередь проявляет негативное отношение, его или ее подчиненные, скорее всего, будут иметь негативное отношение. К сожалению, отношение руководителя часто проявляется в работе подчиненных.Эти сотрудники, как правило, более цинично относятся к своей работе, вызывая небрежность и со временем снижая производительность и меньше возможностей для карьерного роста.

Негативные менеджеры также препятствуют росту своих сотрудников, потому что их стиль не способствует позитивному мышлению и поощрению. У них часто отсутствует незапланированный стиль управления. Менеджеры с негативным отношением часто не осознают, насколько это отрицательно сказывается на рабочем месте.

Как быть настоящим лидером, а не просто начальником

  • Между начальниками и лидерами есть много различий.Руководители и менеджеры должны постоянно анализировать свой стиль руководства, чтобы быть уверенным, что они успешно руководят своими командами.
  • Согласно недавнему исследованию Роберта Халфа, 49% опрошенных профессионалов бросили работу из-за плохого начальника.
  • Чтобы стать хорошим лидером, вы должны влиять, вдохновлять и наставлять членов вашей команды.
  • Есть несколько ключевых стратегий, которые каждый великий лидер включает в свое поведение: делегирование полномочий, внимательное отношение к членам команды, содействие открытому общению и четкое определение ожиданий сотрудников.

Повышение до управленческой должности может показаться большим достижением, но многие профессионалы находят ответственность более сложной, чем они думали. Просто быть чьим-то начальником не означает, что вы хороший руководитель.

Эффективное руководство становится все более важным на рабочем месте, поскольку все больше и больше сотрудников покидают отличные компании из-за одного разрешимого элемента – плохих начальников. Согласно недавнему исследованию кадрового агентства Robert Half, почти половина всех опрошенных профессионалов (49%) бросили работу из-за плохого начальника.

Есть много ключевых различий между начальником и лидером, и важно, чтобы вы узнали об этом https://www.businessnewsdaily.com].

В чем разница между начальником и лидером?

Многие профессионалы занимают руководящие или контролирующие должности и задаются вопросом: «Каковы качества начальника по сравнению с лидером?» Мы поговорили с экспертами по лидерству, чтобы выявить пять ключевых различий между ними.

Читая следующие сравнения, подумайте о своих действиях, чтобы определить, кто вы.

1. Команда начальников; влияние лидеров.

По словам Сью Эндрюс, бизнес-консультанта и консультанта по персоналу в KIS Finance, ключевое различие состоит в том, что авторитет начальника зависит от его должности, а авторитет руководителя зависит от его способности влиять на других.

«Начальник нужен для того, чтобы гарантировать, что сотрудники следуют правилам организации, но лидер побуждает других думать самостоятельно, чтобы достичь желаемых целей», – сказал Эндрюс Business News Daily. «Начальнику нужно будет отдавать приказы, чтобы инструктировать других, что делать, но лидер может вдохновить других найти лучший путь вперед, мотивируя их максимизировать свой потенциал.«

Хотя подчиненные следуют за боссами только потому, что они обязаны, боссы могут усилить свое влияние за счет поощрения», – добавил Кен Госнелл, генеральный директор компании CEO Experience (CXP).

«Вы можете усилить свое влияние, заботясь о своей команде, слушая их мысли и идеи, а также объяснение причин, лежащих в основе принимаемых вами решений и действий, – сказал Госнелл. – Это второй шаг в лидерстве, но он имеет решающее значение, и люди будут следовать за вами, потому что они хотят и не только потому, что должны.

2. Начальство объясняет, лидеры вдохновляют.

Вы не должны просто объяснять задачу и оставлять ее в руках своих сотрудников. По словам Кристин Макдональд, директора The Hub Events, начальник гарантирует, что вы понимаете свою работу, а лидер поддерживает и направляет вас через это.

«Самая большая разница между лидером и начальником состоит в том, что хороший лидер вдохновляет людей и вдохновляет их в своей работе», – сказала она.

Успех требует страсти; без желания завершить задач, работники не будут стремиться показать свои лучшие результаты.Как их руководитель, вы должны мотивировать их, сообщая им о важности их работы.

3. Дисциплина начальства; наставник лидеров.

Сотрудники – люди, и ошибок следует ожидать. Кто вы как начальник, видно по тому, как вы справляетесь с неудачами. В то время как начальники с большей вероятностью используют систему вознаграждений / наказаний, чтобы препятствовать плохому поведению, великие лидеры понимают, что сотрудники получают выгоду от поощрения и наставничества. Если сотрудник хорошо выполняет определенную работу, эту силу следует признать и освоить.

«Одним из ключевых элементов лидерства является способность использовать таланты других для достижения общей цели», – сказал Макдональд.

Важно отметить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наставлять их независимо. Вместо того, чтобы устранять пробелы в навыках, работайте над их устранением, направляя сотрудников через их недостатки и укрепляя их уверенность в новых областях.

4. Руководители делегируют задачи; лидеры делегируют полномочия.

Начальник сосредоточен на целях своего отдела и строго следует протоколу для достижения этих целей.Они думают о краткосрочной перспективе, поручают задачи своим подчиненным и склонны к мелочному управлению.

Кристина Дж. Эйзингер, исполнительный коуч и консультант CJE Consulting, сказала, что у начальника есть ключевые цели, которые необходимо достичь, в то время как лидер определяет долгосрочное видение команды и использует его в качестве «ключевого мотиватора».

«Начальник добивается результатов, говоря людям, что делать, и заинтересован в том, чтобы делал это правильно », – сказала она. «Лидер умеет добиваться результатов, позволяя своей команде решать, что делать, – заинтересован в том, чтобы делал то, что правильно .

Эндрюс добавил, что лидеры стремятся стимулировать приверженность, подавая пример другим, и вдохновляют других, поощряя развитие. «Им комфортно делегировать полномочия и избегать микроменеджмента, предпочитая видеть, как другие развиваются. Используя свои прекрасные коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров, они будут влиять на других ради общего блага организации ».

5. Боссы выше команды, лидеры являются частью команды.

Босс не торопится, чтобы получить знать своих сотрудников, как руководитель.Эйзингер сказал, что боссы рассматривают членов своей команды как подчиненных, в то время как лидеры отказываются от этого иерархического различия и рассматривают членов своей команды как равных участников.

Чтобы быть лидером, важно поддерживать позитивные отношения со своими сотрудниками. Работайте с их потребностями и создавайте культуру, поощряющую открытое общение.

«Лучше узнав свою команду, вы сможете понять, как объяснить свое видение таким образом, чтобы это действительно соответствовало каждому человеку», – сказал Макдональд.«Это означает, что вы можете персонализировать то, как вы мотивируете людей».

Она добавила, что хорошие лидеры искренни и лояльны. Вы показываете пример своей компании. Если вам не хватает страсти или мотивации, скорее всего, ваша команда тоже. Не бойтесь быть человеком – будьте реальными и выражайте свои эмоции, чтобы общаться со своими сотрудниками.

Как вы переходите от начальника к лидеру?

Чтобы быть хорошим начальником или лидером, вы можете включить в свое поведение несколько ключевых стратегий. Эксперты перечислили три из этих стратегий: вдумчивость, общение и четкие ожидания от ваших сотрудников.

Gosnell рекомендует внимательно относиться к своим сотрудникам. Хороший руководитель руководит процессом принятия решений, исходя из интересов команды и компании.

«Лидеры, ведущие к влиянию, думают в первую очередь о своих последователях», – сказал Госнелл. «Они знают, что если они делают то, что отвечает интересам их последователей, это принесет отличные результаты для последователей и организации».

Лидеры также должны хорошо общаться, прислушиваясь к своим командам.Госнелл сказал, что слушающий лидер услышит, как улучшить организацию через слова своей команды.

«Слушающие лидеры становятся все более влиятельными и влиятельными, в то время как те, кто пренебрегает вниманием своей команды, будут бороться с отстраненными сотрудниками, которые не будут слушать», – добавил он. «Лидер, который хочет, чтобы его слушали, должен практиковаться в том, чтобы слушать своих людей».

Считаете ли вы себя начальником или лидером, сказал Эндрюс, ключом к вашему успеху является то, что сотрудники видят в вас справедливый подход к ним.Устанавливайте справедливые и четкие ожидания сотрудников и будьте последовательны в своих манерах, чтобы сотрудники знали, чего они могут от вас ожидать.

«Это важно на рабочем месте, поскольку одна из главных причин стресса сотрудников – незнание, чего ожидать от своего руководителя», – сказал Эндрюс. «Частая смена фокуса и конфликт приоритетов вызывают у сотрудников чувство беспокойства. Однако эффективное общение и четкая цель гарантируют, что все команды будут двигаться в одном направлении».

Каковы обязанности руководителя группы?

Руководители групп несут ответственность не только за делегирование задач и мониторинг сотрудников.Они несут ответственность за успех всей команды, а также за успех каждого отдельного члена команды. Эффективный руководитель команды должен понимать сильные, слабые стороны и цели каждого члена и соответственно использовать их таланты.

Эйзингер создал краткий контрольный список, на который руководители должны ссылаться при определении своих основных обязанностей:

  • Убедитесь, что у команды есть все, что им нужно для выполнения работы.
  • Обеспечьте интересную и содержательную работу.
  • Будьте доступными и доступными.
  • Проводите регулярные индивидуальные встречи с каждым непосредственным подчиненным, посвященные развитию карьеры.
  • Измерьте производительность.
  • Обеспечивайте регулярную, постоянную обратную связь (как положительную, так и конструктивную критику).

Если вы в настоящее время не выполняете все эти обязанности в рамках своих рабочих обязанностей, не беспокойтесь. Просто сосредоточьтесь на улучшении и запросите у своей команды отзывы о том, что вы можете сделать лучше. По словам Эйзингера, большинство хороших лидеров начинают с начальников.

«В моей работе это кажется неизбежным переходным пунктом для людей, когда они впервые вступают в руководящую роль и развивают свои лидерские способности», – сказала она. «Это нормально – проявлять некоторые из этих характеристик« босса ». Однако очень важно осознавать свои уникальные проблемы и работать над их преодолением, чтобы они могли стать лидерами».

Как вы думаете, в чем разница между начальником и настоящим лидером? Поделитесь своими мыслями на эту тему с представителями бизнеса.com сообщество.

Дополнительная отчетность Самми Карамела. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Синдром настроения на неудачу

Когда сотрудник терпит неудачу или даже плохо работает, менеджеры обычно не винят себя. Сотрудник не понимает работы, может возразить руководитель. Или сотрудник не стремится к успеху, не может расставить приоритеты или не будет следовать указаниям. Какой бы ни была причина, предполагается, что проблема заключается в вине сотрудника – и в его ответственности.

Но так ли это? Иногда, конечно, да. Некоторые сотрудники не справляются с поставленными перед ними задачами и никогда не справятся с ними из-за недостатка знаний, навыков или простого желания. Но иногда – и мы рискнем сказать часто – в плохой работе сотрудника в значительной степени можно обвинить его босса.

Возможно, «обвиняемый» – слишком сильное слово, но направление правильное. Фактически, наше исследование убедительно свидетельствует о том, что начальство – хотя и случайно и обычно из лучших побуждений – часто замешано в неуспехе сотрудника.(См. Вставку «Об исследовании».) Как? Создавая и укрепляя динамику, которая, по сути, приводит к неудачам предполагаемых отстающих. Если эффект Пигмалиона описывает динамику, в которой человек оправдывает большие ожидания, то синдром установки на неудачу объясняет обратное. Он описывает динамику, в которой сотрудники, которых считают посредственными или слабыми исполнителями, оправдывают низкие ожидания руководителей от них. В результате они часто покидают организацию – либо по собственному желанию, либо нет.

Синдром обычно начинается незаметно. Первоначальный стимул может быть связан с производительностью, например, когда сотрудник теряет клиента, не достигает цели или не успевает уложиться в срок. Однако часто триггер менее конкретен. Сотрудник переводится в подразделение по вежливой рекомендации предыдущего начальника. Или, возможно, начальник и сотрудник действительно не ладят на личной основе – несколько исследований действительно показали, что совместимость между начальником и подчиненным, основанная на схожести взглядов, ценностей или социальных характеристик, может оказать значительное влияние на поведение начальника. впечатления.В любом случае синдром запускается, когда начальник начинает беспокоиться о том, что производительность сотрудника не на должном уровне.

Затем босс предпринимает очевидные действия в свете предполагаемых недостатков подчиненного: он увеличивает время и внимание, которое он уделяет сотруднику. Он требует, чтобы сотрудник получил одобрение, прежде чем принимать решения, просит предоставить больше документов, подтверждающих эти решения, или более внимательно наблюдает за сотрудником на собраниях и более активно критикует его комментарии.

Эти действия предназначены для повышения производительности и предотвращения ошибок подчиненного. Однако, к сожалению, подчиненные часто интерпретируют усиленный надзор как недоверие и уверенность. Со временем из-за заниженных ожиданий они начинают сомневаться в собственном мышлении и способностях и теряют мотивацию принимать самостоятельные решения или вообще предпринимать какие-либо действия. Они полагают, что босс просто подвергнет сомнению все, что они делают, – или все равно сделает это сам.

По иронии судьбы, начальник рассматривает уход подчиненного как доказательство того, что подчиненный действительно плохой исполнитель.В конце концов, подчиненный не вкладывает свои идеи или энергию в организацию. Так что же делает босс? Он снова усиливает давление и контроль – наблюдает, спрашивает и перепроверяет все, что делает подчиненный. В конце концов, подчиненный отказывается от своей мечты о внесении значимого вклада. Босс и подчиненные обычно устраивают рутину, которая не совсем удовлетворительна, но, за исключением периодических столкновений, в остальном для них терпима. В худшем случае интенсивное вмешательство и контроль со стороны начальника в конечном итоге парализует сотрудника до бездействия и отнимает у начальника столько времени, что сотрудник увольняется или его увольняют.(Для иллюстрации синдрома установки на неудачу см. Выставку «Синдром установки на неудачу: никакого вреда не предполагается – отношения спирали от плохого к худшему»).

Возможно, самый пугающий аспект синдрома установки на неудачу состоит в том, что он самореализируется и самоподдерживается – это типичный порочный круг. Этот процесс самореализируется, потому что действия начальника способствуют тому самому поведению, которое ожидается от слабых исполнителей. Это самоусиление, потому что низкие ожидания начальника, выполняемые его подчиненными, вызывают больше того же поведения с его стороны, что, в свою очередь, вызывает больше того же поведения со стороны подчиненных.И так снова и снова, непреднамеренно, отношения постепенно падают вниз.

В качестве примера можно привести историю Стива, начальника производства компании Fortune 100. Когда мы впервые встретили Стива, он произвел впечатление очень мотивированного, энергичного и предприимчивого человека. Он был на вершине своей операции, отслеживая проблемы и быстро их решая. Его начальник выразил ему большое доверие и дал ему отличную оценку работы. Из-за его высокой производительности Стив был выбран руководителем новой производственной линии, которая считалась важной для будущего завода.

На своей новой работе Стив подчинялся Джеффу, которого только что повысили до руководящей должности на заводе. В первые несколько недель отношений Джефф периодически просил Стива написать краткий анализ существенных отказов от контроля качества. Хотя Джефф на самом деле не объяснил это Стиву в то время, его просьба преследовала две основные цели: получить информацию, которая поможет им обоим изучить новый производственный процесс, и помочь Стиву выработать привычку систематически проводить анализ первопричин проблемы, связанные с качеством.Кроме того, будучи новичком в этой работе, Джефф хотел показать своему начальнику, что он на вершине операции.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив возмутился. Он задавался вопросом, зачем ему представлять отчеты об информации, которую он сам понимал и которую контролировал? Отчасти из-за нехватки времени, отчасти из-за того, что он считал вмешательством своего босса, Стив не уделял слишком много энергии отчетам. Их опоздания и качество ниже среднего раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив не был особенно активным менеджером.Когда он снова попросил отчеты, он был более решительным. Для Стива это просто подтвердило, что Джефф ему не доверяет. Он все больше и больше отстранялся от взаимодействия с ним, отвечая на его требования с возрастающим пассивным сопротивлением. Вскоре Джефф убедился, что Стив недостаточно эффективен и не может справиться со своей работой без посторонней помощи. Он начал контролировать каждое движение Стива – к предсказуемому ужасу Стива. Спустя год после того, как Стив с энтузиазмом взялся за новую производственную линию, он был так подавлен, что подумывал уйти.

Как менеджеры могут избавиться от синдрома установки на неудачу? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте более подробно рассмотрим динамику, которая приводит в действие синдром и поддерживает его.

Деконструкция синдрома

Ранее мы говорили, что синдром настройки на неудачу обычно начинается незаметно, то есть это динамика, которая обычно подкрадывается к начальнику и подчиненному, пока они оба внезапно не осознают, что отношения испортились. Но в основе синдрома лежит несколько предположений о более слабых исполнителях, которые, похоже, боссы едины.Наше исследование показывает, что руководители обычно сравнивают более слабых исполнителей с более сильными, используя следующие дескрипторы:

  • менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен выходить за рамки служебного долга;
  • более пассивен, когда дело касается решения проблем или проектов;
  • менее агрессивно в предупреждении проблем;
  • менее новаторский и менее склонный предлагать идеи;
  • более узкие по своему видению и стратегической перспективе;
  • более склонны накапливать информацию и отстаивать свой авторитет, делая их плохими начальниками для своих подчиненных.

До 90% всех боссов относятся к некоторым подчиненным, как если бы они были частью своей группы, в то время как они отправляют других в чужую группу.

Неудивительно, что на основе этих предположений начальство имеет тенденцию совершенно по-разному относиться к более слабым и более сильным исполнителям. Действительно, многочисленные исследования показали, что до 90% всех менеджеров относятся к некоторым подчиненным так, как если бы они были членами внутренней группы, в то время как они поручают другим членство в чужой группе.Члены группы считаются доверенными сотрудниками и поэтому получают большую автономию, обратную связь и выражение доверия от своих начальников. Отношения между начальником и подчиненным для этой группы основаны на взаимном доверии и взаимном влиянии. С другой стороны, члены чужой группы рассматриваются в большей степени как наемные работники и управляются более формальным, менее личным образом, с большим упором на правила, политику и полномочия. (Подробнее о том, как боссы по-разному относятся к более слабым и сильным игрокам, см. Таблицу «В с толпой, с выходом.”)

Почему менеджеры делят подчиненных на группы внутри или вне группы? По той же причине, по которой мы склонны приписывать тип своей семье, друзьям и знакомым: это облегчает жизнь. Маркировка – это то, что мы все делаем, потому что это позволяет нам работать более эффективно. Это экономит время, предоставляя готовые руководства для интерпретации событий и взаимодействия с другими. Например, менеджеры используют категориальное мышление, чтобы быстро решить, кому и какие задачи следует выполнять. Это хорошие новости.

Обратной стороной категориального мышления является то, что в организациях оно приводит к преждевременному закрытию. Приняв решение об ограниченных способностях и слабой мотивации подчиненного, руководитель, скорее всего, заметит подтверждающие доказательства, но выборочно отвергнет противоположные. (Например, менеджер может интерпретировать потрясающую идею нового продукта от подчиненного из чужой группы как удачное разовое событие.) К сожалению, для некоторых подчиненных, несколько исследований показывают, что боссы склонны принимать решения о группах внутри и вне группы, даже если уже через пять дней после начала отношений с сотрудниками.

Знают ли начальники об этом процессе сортировки и об их разных подходах к «входящим» и «выходящим» сотрудникам? Определенно. Фактически, изучаемые нами боссы, независимо от национальности, компании или личного происхождения, обычно вполне осознавали необходимость более контролируемого поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Некоторые из них предпочли назвать этот подход «поддерживающим и полезным». Многие из них также признали, что – хотя они и пытались этого не делать – они, как правило, легче теряли терпение к более слабым исполнителям, чем к более сильным.Однако в целом менеджеры осознают контролирующий характер своего поведения по отношению к предполагаемым более слабым исполнителям. Для них такое поведение не является ошибкой реализации; это намеренно.

Что руководители обычно делают, не осознают, так это то, что их жесткий контроль в конечном итоге ухудшает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию двумя способами: во-первых, лишая подчиненных автономии в работе и, во-вторых, заставляя их чувствовать себя недооцененными. Жесткий контроль свидетельствует о том, что начальник предполагает, что подчиненный не может хорошо работать без строгих правил.Когда подчиненный чувствует эти низкие ожидания, это может подорвать его уверенность в себе. Это особенно проблематично, потому что многочисленные исследования подтверждают, что люди работают выше или ниже того уровня, которого ожидают от них их начальники, или даже до уровней, которые они ожидают от себя. 1

Боссы не осознают, что их жесткий контроль в конечном итоге снижает производительность подчиненных, подрывая их мотивацию.

Конечно, руководители часто говорят нам: «О, но я очень осторожно отношусь к вопросу ожиданий.Я больше контролирую своих отстающих, но стараюсь, чтобы это не выглядело как недостаток доверия или уверенности в их способностях ». Мы верим в то, что говорят нам эти руководители. То есть мы считаем, что они очень стараются скрыть свои намерения. Однако, разговаривая с их подчиненными, мы обнаруживаем, что эти усилия по большей части тщетны. Фактически, наше исследование показывает, что большинство сотрудников могут – и делают – «читать мысли своего босса». В частности, они прекрасно знают, вписываются ли они в группу своего начальника или во внешнюю.Все, что им нужно сделать, – это сравнить, как с ними обращаются, с тем, как относятся к их более уважаемым коллегам.

Точно так же, как предположения начальника о более слабых исполнителях и правильном способе управления ими объясняют его соучастие в синдроме настройки на неудачу, предположения подчиненного о том, что думает начальник, объясняют его собственное соучастие. Причина? Когда люди воспринимают неодобрение, критику или просто недостаток уверенности и признательности, они склонны отключаться – поведенческий феномен, который проявляется несколькими способами.

В первую очередь отключение означает отключение интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выкладываться на полную. Они устают от того, что их отвергают, и они теряют желание бороться за свои идеи. Как сказал один из подчиненных: «Мой босс говорит мне, как выполнить каждую деталь. Вместо того, чтобы спорить с ним, я в конечном итоге хотел сказать: «Давай, просто скажи мне, что ты хочешь, чтобы я сделал, и я сделаю это». Ты станешь роботом ». Другой предполагаемый слабый исполнитель объяснил: «Когда мой начальник говорит мне что-то сделать, я просто делаю это механически.”

Прекращение работы также включает личное отключение, что существенно сокращает контакт с начальником. Отчасти это размежевание мотивировано характером предыдущих обменов мнениями, которые имели тенденцию быть негативными по тональности. Как признался один из подчиненных: «Раньше я начинал гораздо больше контактировать с моим начальником, пока единственное, что я получил, – это отрицательный отзыв; потом я начал уклоняться ».

Помимо риска негативной реакции, более слабые исполнители обеспокоены тем, чтобы больше не портить свой имидж.Следуя часто слышному афоризму «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открывать рот и доказывать это», они избегают обращаться за помощью, опасаясь дальнейшего раскрытия своих ограничений. Они также склонны добровольно предоставлять меньше информации – простое «предупреждение» от воспринимаемого недостаточно эффективно работающего может заставить босса остро отреагировать и начать действовать, когда в этом ничего не требуется. Как вспоминал один кажущийся слабым исполнитель: «Я просто хотел сообщить своему боссу о небольшом вопросе, лишь слегка выходящем за рамки рутины, но как только я упомянул об этом, он полностью согласился со мной.Я должен был держать язык за зубами. Сейчас сделаю.”

Наконец, завершение работы может означать необходимость защиты. Многие предполагаемые неудачники начинают тратить больше энергии на самооправдание. Предвидя, что они будут лично обвинены в неудачах, они стремятся найти оправдания как можно раньше. В конечном итоге они проводят много времени, глядя в зеркало заднего вида, и меньше – на дорогу впереди. В некоторых случаях – как в случае со Стивом, руководителем производства, описанным ранее, – такая защита может привести к несоблюдению или даже систематическому противодействию мнению начальника.Хотя эта идея о слабом подчиненном, идущем лицом к лицу со своим боссом, может показаться иррациональной, она может отражать то, что однажды заметил Альбер Камю: «Когда у него нет выбора, единственная оставшаяся свобода – это свобода сказать« нет ».

Синдром стоит дорого

Есть два очевидных вида издержек синдрома настройки на неудачу: эмоциональные издержки, которые несет подчиненный, и организационные издержки, связанные с неспособностью компании добиться максимальной отдачи от сотрудника. Однако необходимо учитывать и другие затраты, некоторые из которых являются косвенными и долгосрочными.

Босс расплачивается за синдром несколькими способами. Во-первых, непростые отношения с предполагаемыми низкоэффективными работниками часто истощают эмоциональную и физическую энергию начальника. Может быть довольно сложно поддерживать видимость вежливости и делать вид, что все в порядке, когда обе стороны знают, что это не так. Кроме того, энергия, направленная на то, чтобы попытаться исправить эти отношения или улучшить работу подчиненного за счет усиления надзора, мешает начальнику заниматься другими делами, что часто расстраивает или даже злит начальника.

Кроме того, синдром может сказаться на репутации начальника, поскольку другие сотрудники в организации наблюдают за его поведением по отношению к более слабым сотрудникам. Если отношение начальника к подчиненному будет сочтено несправедливым или неподдерживающим, наблюдатели быстро извлекут уроки. Один выдающийся исполнитель так прокомментировал контролирующее и сверхкритическое поведение своего начальника по отношению к другому подчиненному: «Это заставило всех нас почувствовать себя ненужными». По мере того как организации все чаще отстаивают достоинства обучения и расширения возможностей, менеджеры должны развивать свою репутацию тренеров, а также добиваться результатов.

Один сильный исполнитель сказал о сверхкритичном поведении своего начальника по отношению к другому сотруднику: «Из-за этого мы все чувствовали себя ненужными».

Синдром установки до отказа также имеет серьезные последствия для любой команды. Недостаток веры в предполагаемых более слабых исполнителей может соблазнить боссов перегрузить тех, кого они считают лучшими исполнителями; Начальники хотят поручать важные задания тем, на кого можно рассчитывать, что они выполнят их быстро и надежно, а также тем, кто пойдет дальше служебного долга из-за сильного чувства общей судьбы.Как полушутя сказал один начальник: «Правило номер один: если вы хотите, чтобы что-то было сделано, отдайте это тому, кто занят – у этого человека есть причина».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь признанным превосходным исполнителям научиться лучше распоряжаться своим временем, особенно когда они начинают более эффективно делегировать свои полномочия своим подчиненным. Однако во многих случаях эти исполнители просто принимают на себя большую нагрузку и повышенный стресс, что со временем сказывается на людях и снижает внимание, которое они могут уделять другим аспектам своей работы, особенно тем, которые приносят более долгосрочные выгоды.В худшем случае перегрузка сильных исполнителей может привести к выгоранию.

Командный дух также может страдать от прогрессирующего отчуждения одного или нескольких лиц с низкой эффективностью. Великие команды разделяют чувство энтузиазма и приверженности общей миссии. Даже когда члены чужой группы босса пытаются скрыть свою боль, другие члены команды чувствуют напряжение. Один менеджер вспомнил о дискомфорте, который испытывала вся команда, когда они наблюдали, как их босс каждую неделю жарил на гриле одного из своих коллег.Как он пояснил, «команда похожа на функционирующий организм. Если один член страдает, вся команда чувствует эту боль ».

Кроме того, отчужденные подчиненные часто не скрывают свои страдания. В коридорах или за обедом они ищут сочувствующие уши, чтобы высказать свои упреки и жалобы, не только зря теряя время, но и уводя коллег от продуктивной работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на миссии команды, драгоценное время и энергия тратятся на обсуждение внутренней политики и динамики.

Наконец, синдром установки на неудачу имеет последствия для подчиненных тех, кто считает себя слабыми. Рассмотрим самого слабого ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Ребенок, подвергшийся насилию, часто идет домой и избивает своих младших и более слабых братьев и сестер. То же самое и с людьми, которые принадлежат к чужой группе. Когда им приходится управлять своими собственными сотрудниками, они часто копируют поведение своих начальников. Они не замечают хороших результатов или, чаще, чрезмерно контролируют своих сотрудников.

Пробиться трудно

Синдром установки до отказа не является необратимым. Подчиненные могут вырваться из нее, но мы обнаружили, что это бывает редко. Подчиненный должен постоянно обеспечивать такие превосходные результаты, чтобы начальник был вынужден изменить статус сотрудника с внешнего на внутригрупповой – явление, усложняемое контекстом, в котором действуют эти подчиненные. Подчиненным трудно произвести впечатление на начальство, когда им приходится работать над несложными задачами, не имея автономии и ограниченных ресурсов; им также трудно сохранять настойчивость и поддерживать высокие стандарты, когда они получают мало поддержки от начальства.

Более того, даже если подчиненный достигает лучших результатов, ему может потребоваться некоторое время, чтобы зарегистрироваться у начальника из-за его выборочного наблюдения и отзыва. Действительно, исследования показывают, что начальники склонны приписывать хорошие вещи, которые случаются с более слабыми исполнителями, внешними факторами, а не их усилиями и способностями (в то время как противоположное верно для предполагаемых высокоэффективных исполнителей: успехи обычно рассматриваются как их собственные, а неудачи имеют тенденцию можно отнести к внешним неконтролируемым факторам).Таким образом, подчиненный должен будет добиться ряда успехов, чтобы начальник даже задумал пересмотреть первоначальную категоризацию. Очевидно, что для того, чтобы вырваться из синдрома, требуется особая смелость, уверенность в себе, компетентность и настойчивость со стороны подчиненного.

Вместо этого часто происходит то, что члены чужой группы ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро и мощно произвести впечатление на босса – например, обещая уложиться в срок на три недели раньше, или атаковать шесть проектов одновременно, или просто попытка решить большую проблему без посторонней помощи.К сожалению, такие сверхчеловеческие усилия обычно являются именно такими. И, ставя перед собой настолько высокие цели, что они обречены на провал, подчиненные также производят впечатление очень плохого суждения.

Синдром установки до отказа не ограничивается некомпетентными начальниками. Мы видели, как это происходило с людьми, которых в своих организациях считали отличными начальниками. Их неправильное руководство некоторыми подчиненными не должно мешать им добиваться успеха, особенно когда они и их предполагаемые лучшие исполнители достигают высокого уровня индивидуальной работы.Однако эти боссы могли бы быть еще более успешными для команды, организации и самих себя, если бы смогли сломать синдром.

Все правильно

Как правило, первым шагом в решении проблемы является признание того, что она существует. Это наблюдение особенно актуально для синдрома установки на неудачу из-за его самореализующейся и самоподдерживающейся природы. Прерывание синдрома требует, чтобы менеджер понимал динамику и, в частности, принимал возможность того, что его собственное поведение может способствовать снижению производительности подчиненного.Однако следующий шаг к преодолению синдрома более труден: он требует тщательно спланированного и структурированного вмешательства, которое принимает форму одного (или нескольких) откровенных разговоров, призванных выявить и распутать нездоровую динамику, которая определяет начальника и отношения подчиненного. Цель такого вмешательства – обеспечить устойчивый рост производительности подчиненного при постепенном сокращении участия начальника.

Было бы сложно – и даже вредно – предоставить подробный сценарий того, как должен звучать такой разговор.Начальник, который жестко планирует этот разговор с подчиненным, не сможет вступить с ним в настоящий диалог, потому что настоящий диалог требует гибкости. Однако в качестве руководящей основы мы предлагаем пять компонентов, которые характеризуют эффективные вмешательства. Хотя они не являются строго последовательными шагами, все пять компонентов должны быть частью этих вмешательств.

Во-первых, начальник должен создать правильный контекст для обсуждения.

Он должен, например, выбрать время и место для проведения собрания, чтобы оно представляло как можно меньшую угрозу для подчиненного.Нейтральное место может быть более благоприятным для открытого диалога, чем офис, где имели место предыдущие и, возможно, неприятные разговоры. Начальник также должен использовать одобрительную лексику, когда просит подчиненного о встрече с ним. Сессию не следует выставлять как «обратную связь», потому что такие термины могут предполагать багаж из прошлого. «Обратная связь» также может означать, что разговор будет однонаправленным, то есть монолог, передаваемый начальником подчиненному. Вместо этого вмешательство следует описать как встречу для обсуждения работы подчиненного, роли начальника и отношений между подчиненным и начальником.Босс может даже признать, что чувствует напряжение в отношениях и хочет использовать разговор как способ его уменьшить.

Наконец, задавая контекст, начальник должен сказать более слабому исполнителю, что он искренне хотел бы, чтобы взаимодействие было открытым диалогом. В частности, он должен признать, что он может частично нести ответственность за ситуацию и что его собственное поведение по отношению к подчиненному является справедливой игрой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать процесс вмешательства, чтобы прийти к соглашению о симптомах проблемы.

Немногие сотрудники неэффективны во всех аспектах своей работы. И мало кто из сотрудников желает плохо справляться с работой. Следовательно, очень важно, чтобы вмешательство привело к взаимному пониманию конкретных должностных обязанностей, в которых подчиненный слаб. В случае Стива и Джеффа, например, исчерпывающая сортировка доказательств могла привести к соглашению о том, что недостаточная эффективность Стива не была универсальной, а вместо этого в значительной степени ограничивалась качеством отчетов, которые он представил (или не представил).В другой ситуации можно было бы согласиться с тем, что менеджер по закупкам был слаб в поиске офшорных поставщиков и в высказывании своих идей на собраниях. Или новый профессионал в области инвестиций и его начальник могут прийти к соглашению, что его результаты были неудовлетворительными, когда дело касалось выбора времени для продажи и покупки акций, но они также могут согласиться с тем, что его финансовый анализ акций был довольно сильным. Идея здесь в том, что перед тем, как работать над улучшением производительности или уменьшением напряженности в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие области деятельности способствуют возникновению разногласий.

Мы использовали слово «свидетельство» выше при обсуждении дела Стива и Джеффа. Это потому, что начальнику необходимо подкрепить свои оценки работы фактами и данными – то есть, чтобы вмешательство было полезным. Они не могут быть основаны на чувствах – как в случае с Джеффом, который сказал Стиву: «Мне просто кажется, что ты не вкладываешь достаточно энергии в отчеты». Вместо этого Джеффу нужно описать, как должен выглядеть хороший отчет и в чем недостатки отчетов Стива. Точно так же подчиненному нужно разрешить – и даже поощрять – защищать свою работу, сравнивать ее с работой коллег и указывать на области, в которых он силен.В конце концов, то, что это мнение начальника, еще не делает его фактом.

В-третьих, начальник и подчиненный должны прийти к общему пониманию того, что может быть причиной низкой производительности в определенных областях.

После того, как были выявлены области слабой производительности, пришло время выяснить причины этих слабостей. Есть ли у подчиненного ограниченные навыки в организации работы, управлении своим временем или работе с другими? Ему не хватает знаний или способностей? Согласны ли начальник и подчиненный о своих приоритетах? Возможно, подчиненный уделял меньше внимания определенному аспекту своей работы, потому что не осознавал его важность для начальника.Под давлением подчиненный становится менее эффективным? У него более низкие стандарты производительности, чем у начальника?

Также очень важно, чтобы начальник поднимал вопрос о своем поведении по отношению к подчиненному и о том, как это влияет на работу подчиненного. Начальник может даже попытаться описать динамику синдрома установки на неудачу. «Мое поведение по отношению к вам ухудшает ваше положение?» он может спросить, или: «Что я делаю, что заставляет вас чувствовать, что я оказываю на вас слишком большое давление?»

В рамках вмешательства начальник должен поднять вопрос о том, как его собственное поведение может повлиять на работу подчиненного.

Этот компонент обсуждения также должен сделать явными предположения, которые начальник и подчиненный до сих пор делали относительно намерений друг друга. Многие недоразумения начинаются с непроверенных предположений. Например, Джефф мог бы сказать: «Когда вы не предоставили мне отчеты, которые я просил, я пришел к выводу, что вы не слишком активны». Это позволило бы Стиву высказать свои скрытые предположения. «Нет, – мог бы он ответить, – я просто отреагировал отрицательно, потому что вы запросили отчеты в письменном виде, что я воспринял как признак чрезмерного контроля.”

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к соглашению о своих производственных задачах и о своем желании, чтобы отношения развивались.

В медицине курс лечения следует за диагнозом болезни. Исправить организационную дисфункцию немного сложнее, поскольку изменить поведение и развить сложные навыки может быть труднее, чем принять несколько таблеток. Тем не менее, принцип, применимый к медицине, применим и к бизнесу: начальник и подчиненный должны использовать вмешательство, чтобы составить курс лечения коренных проблем, которые они совместно выявили.

Контракт между начальником и подчиненным должен определять способы, которыми они могут улучшить свои навыки, знания, опыт или личные отношения. Он также должен включать подробное обсуждение того, сколько и какой вид надзора будет у начальника в будущем. Конечно, ни один босс не должен внезапно отказываться от своего участия; начальство имеет право контролировать работу подчиненных, особенно когда подчиненный продемонстрировал ограниченные способности в одном или нескольких аспектах своей работы. Однако с точки зрения подчиненного такое участие начальника с большей вероятностью будет принято и, возможно, даже приветствуется, если цель состоит в том, чтобы помочь подчиненному развиваться и совершенствоваться со временем.Большинство подчиненных могут согласиться на временное участие, которое должно уменьшаться по мере повышения их производительности. Проблема в интенсивном мониторинге, который, кажется, никогда не исчезнет.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом общении в будущем.

Начальник мог бы сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вызывает заниженные ожидания, не могли бы вы сообщить мне немедленно?» И подчиненный может сказать или его побудят сказать: «В следующий раз, когда я сделаю что-то, что вас раздражает или что вы не понимаете, можете ли вы сразу же сообщить мне об этом?» Эти простые просьбы могут почти мгновенно открыть дверь к более честным отношениям.

Нет простого ответа

Наше исследование показывает, что вмешательства такого типа проводятся нечасто. Личные беседы о работе подчиненного обычно занимают одно из первых мест в списке ситуаций на рабочем месте, которых люди предпочли бы избегать, потому что такие разговоры могут вызвать у обеих сторон угрозу или смущение. Подчиненные не хотят инициировать обсуждение, потому что они боятся показаться тонкокожими или плаксивыми. Начальники стараются не начинать эти переговоры, потому что их беспокоит то, как может отреагировать подчиненный; обсуждение могло заставить начальника открыто заявить о своем недоверии к подчиненному, что, в свою очередь, заставило подчиненного занять оборонительную позицию и ухудшить ситуацию. 2

В результате боссы, наблюдающие за динамикой разыгрываемого синдрома настройки на поражение, могут испытывать соблазн избежать явного обсуждения. Вместо этого они будут действовать молча, пытаясь поощрить своих слабых исполнителей. Такой подход дает краткосрочную выгоду, позволяя избежать дискомфорта открытого обсуждения, но у него есть три основных недостатка.

Во-первых, односторонний подход со стороны начальника с меньшей вероятностью приведет к устойчивому улучшению, поскольку он фокусируется только на одном симптоме проблемы – поведении начальника.В нем не рассматривается роль подчиненного в недостаточной эффективности.

Во-вторых, даже если поддержка со стороны начальника была успешной в улучшении работы сотрудника, односторонний подход ограничил бы то, что и он, и подчиненный могли бы в противном случае извлечь из более активного решения проблемы. Подчиненный, в частности, не сможет наблюдать и извлекать уроки из того, как его начальник справляется с трудностями в их отношениях – проблемами, с которыми подчиненный может однажды столкнуться с людьми, которыми он управляет.

Наконец, боссы, пытающиеся изменить свое поведение в одностороннем порядке, часто оказываются за бортом; они внезапно наделяют подчиненного большей автономией и ответственностью, чем он может продуктивно справиться. Как и следовало ожидать, подчиненный не может удовлетворить начальника, что оставляет его еще более разочарованным и убежденным в том, что подчиненный не может работать без строгого надзора.

Мы не говорим, что вмешательство – всегда лучший способ действий. Иногда вмешательство невозможно или нежелательно.Например, могут быть неопровержимые доказательства того, что подчиненный не способен выполнять свою работу. Он совершил ошибку при приеме на работу или продвижении по службе, с которой лучше всего справиться, сняв его с должности. В других случаях отношения между начальником и подчиненным зашли слишком далеко – нанесен слишком большой ущерб, чтобы его исправить. И, наконец, иногда боссы слишком заняты и испытывают слишком большое давление, чтобы вкладывать ресурсы, необходимые для вмешательства.

Тем не менее, зачастую самым большим препятствием на пути к эффективному вмешательству является склад ума начальника.Когда начальник считает, что подчиненный – слабый исполнитель и, вдобавок ко всему, этот человек еще и раздражает его, он не сможет прикрыть свои чувства словами; его основные убеждения проявятся на собрании. Вот почему подготовка к вмешательству имеет решающее значение. Прежде чем даже принять решение о встрече, начальник должен отделить эмоции от реальности. Всегда ли ситуация была такой плохой, как сейчас? Неужели подчиненный так плох, как я думаю? Какие у меня есть веские доказательства этого убеждения? Могли ли быть другие факторы, помимо производительности, которые побудили меня назвать этого подчиненного слабым исполнителем? Есть несколько вещей, которые он делает хорошо? Он должен был показать квалификацию выше среднего, когда мы решили нанять его.Неужели эти качества внезапно испарились?

Начальник должен отделить эмоции от реальности: действительно ли подчиненный так плох, как я думаю?

Босс может даже заранее мысленно проиграть часть разговора. Если я скажу это подчиненному, что он может ответить? Да, конечно, он сказал бы, что это не его вина, а заказчик неразумен. Эти отговорки – действительно ли они беспочвенны? Мог ли он быть прав? Могло ли быть так, что при других обстоятельствах я мог бы смотреть на них более благосклонно? И если я все еще считаю, что прав, как я могу помочь подчиненному более четко видеть вещи?

Начальник также должен мысленно подготовить себя к тому, чтобы быть открытым для взглядов подчиненного, даже если подчиненный оспаривает ему любые доказательства его плохой работы.Начальнику будет легче быть открытым, если при подготовке к встрече он уже бросил вызов своим предубеждениям.

Даже если начальство хорошо подготовлено, оно обычно испытывает некоторый дискомфорт во время интервенционных встреч. Это не так уж и плохо. Подчиненному, вероятно, тоже будет немного неудобно, и его обнадеживает то, что его босс тоже человек.

Расчет затрат и выгод

Как мы уже говорили, вмешательство не всегда целесообразно.Но когда это так, это приводит к ряду результатов, которые всегда лучше, чем альтернатива, то есть к постоянному снижению производительности и напряженности. В конце концов, начальство, которое систематически выбирает либо игнорирование неэффективности своих подчиненных, либо выбор более целесообразного решения, заключающегося в простом устранении кажущихся слабых исполнителей, обречены на повторение одних и тех же ошибок. Поиск и обучение замен для слабых сотрудников – дорогостоящие и регулярные расходы. То же самое можно сказать и о мониторинге и контроле за ухудшающейся работой разочарованного подчиненного.Достижение результатов несмотря на сотрудников не является устойчивым решением. Другими словами, имеет смысл думать о вмешательстве как об инвестициях, а не о расходах – с высокой вероятностью окупаемости.

Насколько высока будет эта окупаемость и какую форму она примет, очевидно, зависит от результата вмешательства, который сам по себе будет зависеть не только от качества вмешательства, но и от нескольких ключевых контекстуальных факторов: как долго эти отношения снижаются по спирали ? Обладает ли подчиненный интеллектуальными и эмоциональными ресурсами, чтобы приложить необходимые усилия? Есть ли у босса достаточно времени и энергии для выполнения своей работы?

Мы наблюдали результаты, которые можно разделить на три категории.В лучшем случае вмешательство приводит к сочетанию коучинга, обучения, перепланировки работы и очистки воздуха; в результате отношения и работа подчиненного улучшаются, а затраты, связанные с синдромом, исчезают или, по крайней мере, заметно снижаются.

Во втором лучшем сценарии производительность подчиненного улучшается лишь незначительно, но поскольку подчиненный получил честное и открытое слушание от начальника, отношения между ними становятся более продуктивными.Начальник и подчиненный лучше понимают те аспекты работы, с которыми подчиненный может справляться хорошо, и те, с которыми он борется. Это улучшенное понимание приводит к тому, что начальник и подчиненный вместе исследуют , , как они могут лучше согласовать работу и сильные и слабые стороны подчиненного. Этого улучшения соответствия можно добиться, значительно изменив существующую работу подчиненного или переведя подчиненного на другую работу в компании. Это может даже привести к тому, что подчиненный решит покинуть компанию.

Хотя этот результат не так успешен, как первый, он все же продуктивен; более честные отношения облегчают нагрузку как на начальника, так и на подчиненного и, в свою очередь, на подчиненных. Если подчиненный перейдет на новую работу в организации, которая ему больше подходит, он, вероятно, станет более эффективным исполнителем. Его переезд также может открыть место на его старой работе для лучшего исполнителя. Ключевым моментом является то, что если с ним обращаются справедливо, подчиненный с гораздо большей вероятностью примет результат процесса.Действительно, недавние исследования показывают, что воспринимаемая справедливость процесса имеет большое влияние на реакцию сотрудников на его результаты. (См. «Справедливый процесс: управление в экономике знаний», В. Чан Ким и Рене Моборн, HBR, июль – август 1997 г.)

Такая справедливость является преимуществом даже в тех случаях, когда, несмотря на все усилия начальника, ни производительность подчиненного, ни его отношения с начальником существенно не улучшаются. Иногда такое случается: подчиненному действительно не хватает способности соответствовать должностным требованиям, он не заинтересован в усилиях по улучшению, а у начальника и подчиненного есть как профессиональные, так и личные разногласия, которые несовместимы.Однако в этих случаях вмешательство по-прежнему приносит косвенные выгоды, потому что, даже если увольнение следует, другие сотрудники в компании с меньшей вероятностью почувствуют себя ненужными или преданными, когда увидят, что к подчиненному обращаются справедливо.

Профилактика – лучшее лекарство

Синдром установки на поражение – это не свершившийся организационный факт. Его можно размотать. Первым шагом для начальника является осознание его существования и признание возможности того, что он может быть частью проблемы.Второй шаг требует от начальника четкого и целенаправленного вмешательства. Такое вмешательство требует открытого обмена мнениями между начальником и подчиненным на основе свидетельств плохой работы, ее основных причин и их совместной ответственности, что завершается совместным решением о том, как работать над устранением самого синдрома.

Чтобы обратить вспять синдром, менеджеры должны бросить вызов своим собственным предположениям. Это также требует, чтобы они имели смелость искать причины и решения в самих себе, прежде чем переложить бремя ответственности туда, где оно не полностью.Однако профилактика синдрома, безусловно, является лучшим вариантом.

Синдром установки на отказ можно устранить. Чтобы обратить это вспять, менеджеры должны оспорить свои собственные предположения.

В нашем текущем исследовании мы непосредственно изучаем профилактику. Наши результаты пока предварительные, но похоже, что боссы, которым удается постоянно избегать синдрома установки на поражение, имеют несколько общих черт. Что интересно, они не ведут себя одинаково со всеми подчиненными.Они больше связаны с одними подчиненными, чем с другими – они даже контролируют одних подчиненных больше, чем других. Однако они делают это, не лишая подчиненных и не обескураживая их.

Как? Один из ответов заключается в том, что эти менеджеры начинают с активного взаимодействия со всеми своими сотрудниками, постепенно снижая их участие на основе повышения производительности. Раннее руководство не представляет угрозы для подчиненных, потому что оно не вызвано недостатками в работе; он носит систематический характер и призван помочь создать условия для будущего успеха.Частые контакты в начале отношений дают начальнику широкие возможности для общения с подчиненными о приоритетах, показателях эффективности, распределении времени и даже ожиданиях в отношении типа и частоты общения. Такая ясность имеет большое значение для предотвращения динамики синдрома установки на неудачу, который так часто подпитывается невысказанными ожиданиями и отсутствием ясности в отношении приоритетов.

Например, в случае Стива и Джеффа Джефф мог очень рано заявить, что хочет, чтобы Стив создал систему, которая систематически анализировала бы коренные причины отказов в системе контроля качества.Он мог бы объяснить преимущества создания такой системы на начальных этапах создания новой производственной линии, и он мог бы выразить свое намерение активно участвовать в проектировании системы и ранней эксплуатации. Его будущее участие могло тогда уменьшиться таким образом, что можно было бы совместно согласовать на этом этапе.

Эта статья также встречается в:

Другой способ, которым менеджеры избегают синдрома установки на поражение, – это постоянный оспаривание собственных предположений и взглядов на сотрудников.Они работают упорно сопротивляясь искушению классифицировать работников в упрощенных способов. Они также следят за собственными рассуждениями. Например, когда они разочарованы работой подчиненного, они спрашивают себя: «Каковы факты?» Они проверяют, ожидают ли они от сотрудника вещей, которые не были сформулированы, и стараются быть объективными в отношении того, как часто и в какой степени сотрудник действительно терпел неудачу. Другими словами, эти боссы вникают в свои собственные предположения и поведение, прежде чем предпринять полномасштабное вмешательство.

Наконец, менеджеры избегают синдрома установки на неудачу, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая свою работу и свои отношения с начальником. Такая среда зависит от нескольких факторов: открытости начальника, его уровня комфорта, когда его собственное мнение оспаривается, даже его чувства юмора. В результате начальник и подчиненный чувствуют себя свободными, часто общаются и задают друг другу вопросы об их поведении, прежде чем проблемы начнут расти или окостеневать.

По общему признанию, методы, используемые для предотвращения синдрома установки на неудачу, требуют значительных эмоциональных вложений со стороны начальников – точно так же, как и вмешательство. Однако мы считаем, что эта более высокая эмоциональная вовлеченность является ключом к тому, чтобы заставить подчиненных работать в полную силу. Как и в случае с большинством других вещей в жизни, вы можете рассчитывать на многое, только если вложите много. Как однажды сказал нам один из руководителей высшего звена: «Уважение, которое вы проявляете, – это уважение, которое вы получаете». Мы согласны. Если вы хотите – и действительно, нуждаетесь – в том, чтобы люди в вашей организации посвятили работе все свое сердце и умы, то вы тоже должны это сделать.

Как вы справляетесь с трудными сотрудниками?

Содержание страницы

Вы пришли в HR, потому что любите людей, верно?

Но согласитесь – иногда эти люди могут быть настоящей головной болью.

В каждой группе, кажется, есть по крайней мере один человек, который подрывает моральный дух, снижает производительность и вызывает гнев у других членов команды из-за своего плохого отношения, отказа играть по правилам или просто беспокоящего поведения.И вы знаете, что нельзя допускать возникновения подобных ситуаций.

Чтобы дать вам несколько практических советов о том, что делать, мы попросили специалистов по персоналу поделиться своими историями о трудных сотрудниках и о том, что они узнали, работая с проблемными людьми за эти годы. Вот что сказали ваши коллеги.

Узнайте их сильные стороны

Я слышал в офисе разговоры о привычке одного сотрудника избегать работы.В то время как ее коллеги выполняли тяжелую работу, она проводила много времени, занимаясь личными делами в рабочее время. Она нашла умные способы отвлечься от своих обязанностей и попросить окружающих их решать. Например, если клиент звонил, вместо того, чтобы немедленно позаботиться о своей проблеме, она просила человека перезвонить, когда она знала, что другие будут рядом, чтобы ответить.

Потратив время на то, чтобы поближе познакомиться с ней, я узнал, что она на самом деле довольно несчастна в своей нынешней роли.Я помог ей поставить карьерные цели и разработать план их достижения. Ее поведение по отношению к другим улучшилось после того, как она перешла на другую должность. В конечном итоге сотрудник стал постоянным лицом в своем отделе.

Извлеченные уроки: Когда вы сосредоточитесь на поиске правильного соответствия между сильными сторонами сотрудника и работой, которую она должна выполнять, успех почти гарантирован. Обучайте сотрудников разработать план, который поможет им достичь своих целей. Наконец, поделитесь множеством отзывов и отметьте их достижения.Это создаст беспроигрышную ситуацию как для сотрудников, так и для организации.

– Дженнифер Диаз, SHRM-CP, директор по персоналу, World Evolve Inc., Майами

Определите проблему

Что определяет «трудного» сотрудника? Неужели это человек, который немного неординарен в своем подходе к работе, но достаточно строго придерживается рамок, чтобы избежать дисциплинарных проблем? Или работник, чей менеджер никогда не помогал ей добиться успеха или который поставил ее в безвыходную ситуацию? Это человек, который сталкивается с огромными личными проблемами и просто не имеет механизмов, позволяющих справиться с проблемами на работе?

Мы все можем определить конкретные модели поведения, которые заставляют нас навешивать ярлыки на сотрудников.Но для меня более важны вопросы: в чем коренная причина действий людей? Почему люди предпочитают действовать там, где они зарабатывают себе на жизнь? Я не верю, что сотрудники просыпаются утром с мыслями о том, как облажаться на работе. Но большинство из нас, вероятно, были в ситуации, когда мы мечтали отругать своего босса или выйти за дверь и никогда не вернуться.

Мы не можем «починить» сотрудников так, как протекающий кран. Это люди, которых мы решили нанять или сохранить в наших организациях, и мы несем ответственность за определение того, что может заставлять их действовать таким образом, который, по нашему мнению, делает их «трудными».

Я не говорю, что вы должны терпеть непослушных, агрессивных или угрожающих сотрудников – это основания для немедленного увольнения. Но такие случаи немногочисленны.

Извлеченные уроки: я научился слушать и стараться не делать предположений. Это не просто. Я всего лишь человек. Я также понял, сколько я готов терпеть. Иногда проблема не в «трудном» сотруднике; это культура организации. В других случаях сотрудник – это просто боль, и вам нужно помочь ему стать счастливым – в другом месте.

– Сара Л. Дэвис, SHRM-SCP, SPHR, менеджер по персоналу, Карлтон Филдс, Тампа, Флорида

Спуститься вниз

В предыдущей компании у меня была сотрудница на своей первой профессиональной должности после аспирантуры, у которой было плохое отношение. Она часто жаловалась на долгие часы работы, и никто не любил с ней работать.

Когда она пришла, чтобы поговорить со мной о том, что она перегружена своей работой, я выслушал и порекомендовал некоторые ресурсы, в том числе программу помощи сотрудникам, чтобы помочь ей справиться с требованиями ее роли.Я также сказал ей, что если она считает, что эта должность ей не подходит, то можно искать возможности в другом месте и, возможно, вернуться, когда она наберется опыта. Казалось, ей стало легче.

Затем мы подошли к реальной проблеме ее долгого рабочего дня. В ходе нашего разговора стало ясно, что работа – это все, чем она занималась в жизни. Она была новичком в этом районе и еще не имела никаких социальных связей. Мы поговорили о том, как она могла стать частью сообщества. Она восстановила связь со своим женским обществом через местное отделение выпускников и заняла руководящую должность.Все действительно изменилось для нее.

В итоге она ушла из нашей компании на хороших отношениях и сказала, что деятельность вне работы вселяет в нее уверенность в том, что она сможет двигаться вперед в своей карьере. Мы все еще на связи, хотя оба перешли в другие организации.

Извлеченные уроки: взаимодействие с сотрудником помогло мне быстро решить настоящую проблему. Всем хорошо запомнить старую пословицу о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Нам нужно сбалансировать нашу рабочую жизнь с внешними интересами, которые нас по-разному вовлекают.

—Вики Л. Робинсон, SHRM-CP, национальный директор по персоналу, YMCA вооруженных сил США, Спрингфилд, Вирджиния.

Общаться

Будьте прозрачны

После того, как меня повысили до недавно созданной должности по найму, один директор явно нервничал по поводу того, как я могу повлиять на работу других. Этот человек стал агрессивным и даже пошел к вице-президенту, который был моим новым менеджером, утверждая, что я принимаю на себя ответственность за усилия других, не могу достаточно часто посещать пункты приема на работу и не проводить достаточно времени с командой.

Я ответил, представив факты. Я предоставил доказательства, которые отслеживали мои усилия по найму и показатели успеха, а также то, как я хвалил менеджеров по найму и специалистов по персоналу, участвовавших в каждом найме. Я показал этому директору свой календарь, в котором было четко прописано, куда я иду и что обсуждается в каждом месте. Я также поделился примерами своей работы, в том числе тренингом с менеджерами по персоналу, чтобы помочь им объяснить важность найма для руководителей операций. Наконец, я провел опрос менеджеров по персоналу, которые заявили о поддержке моей новой должности.

Извлеченные уроки: будьте максимально прозрачными и постоянно ищите обратную связь, особенно в отношении новых инициатив и ролей. Я мог бы занять оборонительную позицию, но я видел, что этот директор реагирует из-за страха. Каким бы неприятным это ни было, я хотел преодолеть опасения этого человека и получить адвоката. С тех пор меня повысили до должности директора, и я продолжаю искать новые способы развития нынешних менеджеров по персоналу, чтобы они могли продвигаться по карьерной лестнице.

Мой совет: не принимайте критику на свой счет.Полагайтесь на факты, чтобы обучать других, и найдите способ работать друг с другом для достижения целей компании.

– Тоби Аткинсон, SHRM-CP, директор по персоналу, Южный регион Северной Каролины, Cintas Corp., Стейтсвилль, Северная Каролина

Четкое общение

Несколько лет назад у меня был супервайзер по микроменеджменту, который находил недостатки во всем, что делали ее непосредственные подчиненные, включая меня. У нее был аналитический склад ума и она просверлила все до самой сути, но никогда не делилась всей информацией, необходимой для правильного выполнения задачи.Это было не из злого умысла; она просто предположила, что все думают так же, как она, и была шокирована, узнав иное. Я справлялся с таким поведением, делая заметки о каждом разговоре, задавая вопросы и прислушиваясь к пункту действия. Я старался опережать действия, ежедневно отслеживая свой прогресс.

Извлеченные уроки: я научился более четко общаться и уделять больше внимания деталям при решении поставленных задач. Ожидания в отношении роли HR варьируются от работодателя к работодателю, поэтому особенно важно точно понимать, что от вас требуется.

—Вики Шерри-Мур, менеджер по персоналу, Genex Systems, Ньюпорт-Ньюс, Вирджиния.

План на будущее

Screen Well

В предыдущей компании мы наняли помощника по программе, который, казалось, был больше заинтересован в том, чтобы подняться до генерального директора, чем в реальной работе. Конечно, ошибка в нашем решении о приеме на работу проявилась слишком резко, когда она спорила со мной перед нашими клиентами о выполнении небольшого задания, которое я просил ее выполнить, пока я занимался другим делом.Она чувствовала, что ее время лучше всего использовать, сопровождая меня в одном из моих заданий.

Когда я настоял, чтобы она осталась, чтобы поприветствовать наших клиентов, она бросила свою станцию ​​- и наших клиентов – чтобы пойти в штаб-квартиру и пожаловаться. Программный менеджер был ошеломлен отсутствием у помощника профессиональной зрелости. Я тоже был сбит с толку. Что и говорить, ее отпустили.

Извлеченные уроки: Этот опыт подтвердил для меня важность проведения надлежащей проверки биографических данных, проверок рекомендаций и поведенческих интервью.

– Кристал Блэк, координатор программы, Action Management Corp., Флинт, штат Мичиган,

Будьте готовы

У нас был сотрудник-мужчина, на которого была подана жалоба о домогательстве на рабочем месте. Коллега сообщил, что угрожал ей, когда она отказала ему в свидании. Узнав, что у нее есть парень, работник-мужчина якобы ударил кулаками, ногами и толкнул автомат с газировкой.Мы решили уволить его с работы, но были обеспокоены тем, что он может бурно отреагировать.

Я сотрудничал с командой безопасности, чтобы расследовать обвинения и разработать меры безопасности на рабочем месте для работницы. Я встретился с сотрудником-мужчиной в нейтральном частном месте, чтобы поделиться своими выводами. Как только мы решили его уволить, я научил бизнес-лидера, как проводить встречу. Мы приняли меры предосторожности, но позаботились о том, чтобы они не были видны сотруднику. К счастью, он не отреагировал агрессивно.

В другой ситуации высокопоставленная женщина-руководитель в организации была так расстроена, когда кто-то опоздал на встречу, что она буквально набросилась на него и вытолкнула из офиса. Мы все были потрясены и замолчали, а затем встреча возобновилась, как ни в чем не бывало. Позже я лично поговорил о поведении с лидером. Однако, к моему сожалению, мы никогда не обсуждали инцидент в группе. Чего я не знал, так это того, что этого лидера уже многие считали хулиганом, который запугивал других, даже несмотря на то, что ее рост был ниже пяти футов.

Извлеченные уроки: Будьте готовы. Независимо от того, сбудется наихудший сценарий или нет, лучше перестраховаться, чем сожалеть. Когда вы видите, что кто-то на любом уровне ведет себя ненадлежащим образом, подкрепите ожидания компании в отношении поведения на работе. Действуйте быстро и ответственно, чтобы вернуть команду в нужное русло.

Оба примера также подчеркивают, что наши предположения не всегда верны. Ранее жестокий мужчина ушел с миром, а миниатюрная женщина прибегла к физической силе.Запугивание может принимать разные формы – использование физической силы или власти. Быть готовым – значит научиться ожидать неожиданного.

—Трейси Фрейзер, SHRM-SCP, директор службы консультирования и консультирования, HR, Memorial Hermann Health System, Хьюстон

[Набор инструментов только для членов SHRM: Управление конфликтами на рабочем месте ]

Успокойся

Проявите уважение

Однажды я занял должность коллеги из отдела кадров, который уходил в отставку.Когда я спросил ее, почему она уезжает, она ответила: «Сотрудники здесь ужасные! Если вы их дисциплинируете, они поцарапают вашу машину! ”

Но вскоре я обнаружил, что она сама по себе может быть трудной. Она критически относилась к персоналу и часто грозила им пальцем, когда злилась. Когда она принимала меры по исправлению положения, она иногда делала увещевания вроде: «Тебе лучше этого знать!»

Итак, я заранее решил, что буду приберегать свои эмоции для ситуаций, которые, как я чувствовал, можно улучшить, только проявив их.Я не имел в виду, что был неискренним. Просто иногда мне хотелось, чтобы сотрудники видели во мне сострадательного человека, а в других случаях я предпочитал, чтобы они считали меня человеком, не вкладывающим никаких эмоций в конкретный результат.

Вскоре я получил возможность проверить свою теорию, когда рабочий, который был предполагаемым членом банды, показал ножом своему коллеге во время работы. Когда я уволил его с работы, последнее, что я хотел сделать, это дать ему повод направить свой гнев на меня (или мою машину).Мне нужно, чтобы он был расстроен собой и учился на своих действиях. Я усадил его, показал его увольнение и сказал: «Я уверен, что вы знаете, почему мы здесь. Большинство работодателей, в том числе наша компания, придерживаются политики абсолютной нетерпимости к любому виду насилия или угроз на рабочем месте. К сожалению, необходимым результатом ваших действий сегодня станет увольнение. Этот документ объясняет вам ситуацию. Я знаю, что не могу заставить вас подписать его, но я бы хотел, чтобы вы это сделали.Ваша подпись – это не соглашение, а просто подтверждение того, что у нас состоялся этот разговор ». Он подписал его, и я спросил, есть ли у него вопросы. Затем он мирно ушел.

Извлеченные уроки: я пришел к выводу, что важно не то, проявляю ли я эмоции, а могу ли я проявлять уважение. Если с сотрудником возникают трудности, я стараюсь понять, почему он так себя ведет. Если поведение требует официальных корректирующих действий, я всегда отношусь к сотруднику с уважением и честностью.Оно работает. Моя машина все еще не поцарапана.

– Джейсон Келинске, SHRM-CP, деловой партнер по персоналу, Sinomax-USA, Хьюстон

Будьте честны

Большинство людей становятся трудными, когда чувствуют, что с ними обращаются несправедливо или последовательно. Мне или моей команде жалуются, когда сотрудники чувствуют, что им больше некуда обратиться, поэтому на этом этапе сотрудникам обычно труднее. Диапазон сложности варьируется. Возможно, они создали в своем отделе некомфортную атмосферу.У нас были случаи, когда люди становились взволнованными, внезапно уходили с работы или говорили что-то неуместное. У нас были случаи, когда сотрудники оставляли в социальных сетях негативные комментарии о своих руководителях или компании.

Лучшее, что вы можете сделать, – это слушать. Установите время, чтобы поговорить с партнером. Спросите, почему она расстроена. Когда это началось? Как это дошло до этого? Поговорите с другими вовлеченными сторонами. Часто вы обнаруживаете, что это недоразумение, и у истории есть две стороны.

Извлеченные уроки: никогда не принимайте ничего за чистую монету.Вы можете подумать, что с партнером сложно, но на самом деле есть законная причина для ее разочарования. Если вы сможете решить проблему, возможно, вы сможете переломить ситуацию.

Будьте терпеливы и относитесь к партнеру деликатно. Вы не знаете, что другие переживают в своей личной жизни. Обычно люди испытывают трудности, как крик о помощи. Постарайтесь заставить их реагировать разумно, а не эмоционально.

—Дениз Домиан, старший вице-президент по персоналу, The Bon-Ton Stores Inc., Милуоки

Как быть хорошим начальником

Не все знают, как быть хорошим начальником. Но большинство может рассказать вам историю о том, как пережить плохой.

Я слышал ужасные истории о начальниках, которые ругали сотрудников на глазах у других, кричали на рабочих или устраивали истерики.

Такое поведение влияет на продуктивность (по крайней мере, когда начальник не смотрит) и разрушает моральный дух сотрудников.

При низком моральном духе сотрудники уходят с работы, что способствует чрезмерному стрессу. Сотрудники, которым приходится иметь дело с плохим начальником, рассматривают культуру как «мы», а не «они».

Эти враждебные условия не только снижают производительность труда, но и очень трудны в управлении.

Мы проводим треть своей жизни с нашими сотрудниками и коллегами, так почему бы не попытаться создать среду, которая поощряет веселье и поддерживает производительность.

Не все знают, как быть начальником, но успешные менеджеры поняли, что нужно для поощрения и мотивации сотрудников. Так что же делает босса отличным?

10 качеств великого босса

1. Передает четкое видение

Сотрудники идут на работу и хотят изменить мир к лучшему и хорошо выполнять свою работу.

Руководители, которые выражают четкое видение организации, помогают вовлекать сотрудников, заставляя их понять, почему они делают то, что делают.

Это вовлекает сотрудников, заинтересованных в помощи организации в достижении ее целей.

2. Соединяет Vision с повседневными задачами

Великие начальники демонстрируют, как задачи сотрудников поддерживают то, чего пытается достичь организация.

Это достигается путем демонстрации четкой связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как это поддерживает миссию организации.

Это достигается путем написания умных целей, поддерживающих цели организации, которые в конечном итоге связаны с бизнес-стратегией.

3. Устанавливает четкие ожидания производительности

Исследования показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда не понимают, чего от них ждут.

Установите четкие ожидания производительности, предоставив сотруднику очень конкретное описание должности, в котором излагаются все ожидаемые задачи, включая цели сотрудника.

Начальник сотрудника должен обсудить и прояснить эти ожидания в разговоре один на один.

По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать обновленные ожидания, чтобы дать сотруднику постоянное понимание своей роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает постоянную обратную связь и обучение

Сотрудникам нужна постоянная обратная связь о том, насколько хорошо они оправдывают ожидания.

Помогите им понять, когда они делают хорошую работу, и общаться, когда они не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно обучая сотрудников.

Если вы видите что-то, что они делают правильно, упомяните об этом. Если вы видите что-то, что нужно изменить, упомяните об этом, как только узнаете.

Часто сотрудники даже не осознают, что они не соответствуют требованиям. Менеджер обязан обучать и развивать их.

Начальник несет ответственность за то, чтобы сообщить им, когда они не соблюдают стандарты обслуживания клиентов.

Например, если менеджер слышит, как сотрудники грубо обращаются с клиентом по телефону, он должен указать им на это и научить их, как лучше общаться с клиентами.

Если этого не происходит, это влияет на качество обслуживания клиентов, и сотрудник может даже не осознавать, что его манеры поведения неуместны.

5. Забота о сотруднике как о личности

Сотрудники хотят чувствовать, что о них заботятся на личном уровне.

Хороший начальник найдет время, чтобы спросить о личной жизни сотрудника и о том, что он делает, когда не на работе.

Сотрудники чувствуют себя ценными, когда начальник проявляет интерес к их хобби, семье или другим интересам.

Если вы хотите, чтобы сотрудник загорелся, просто спросите его об их детях!

6. Делится личным опытом

Начальники, которые делятся личным опытом, демонстрируют свои уязвимости и помогают сотрудникам оценить человеческую сторону руководителя.

Когда руководитель делится реальными жизненными трудностями и тем, как они решают жизненные проблемы, это не только делает их отношения более человечными, но также может служить в качестве наставника для сотрудников.

Например, если босс рассказывает о конфликте, который у него есть, с соседом и о том, как он разрешил конфликт, это дает дополнительную возможность для обучения.

Это также дает сотруднику возможность взглянуть на личную жизнь своего начальника.

7. Делает работу интересной

Однажды у меня был начальник, который сказал мне, что «если тебе не нравится работа, значит, ты не на той работе».

В то время я не совсем понимал, что он имел в виду, но теперь это имеет для меня большой смысл.

Работаете ли вы на заводе, встречаетесь с гостями у стойки регистрации или переворачиваете гамбургеры, любая рабочая среда может быть интересным и продуктивным местом для работы.

Объединение увлекательных мероприятий, мероприятий и организованных игр для сотрудников дает им повод надеяться.

Такие простые вещи, как синяя джинсовая пятница или испытание в видеоигре в обеденное время, могут быть не только забавными, но и отличным упражнением для построения команды.

8. Способствует развитию команды

Разнообразные личности и разные точки зрения могут затруднить командное взаимодействие.

Великие боссы обладают хорошими навыками руководителя группы, которые способствуют развитию команды.

Великий босс знает, как собрать войска и направить их всех вместе в одном направлении.

9. Ценности Перспективы сотрудников

Сотрудники выполняют работу организации, а отличные начальники заботятся о том, что думают сотрудники, и активно запрашивают отзывы сотрудников.

Они понимают, что у сотрудников часто есть ответы на многие операционные проблемы.

И когда их спрашивают, сотрудники чувствуют, что их ценят за возможность поделиться своими мыслями и мнениями.

10. Награды за хорошую работу

Сотрудники идут на работу с намерением делать хорошую работу и должны быть вознаграждены за выполнение или превышение должностных требований.

Когда сотрудники хорошо понимают, чего от них ждут, имея инструменты и обучение для выполнения своей работы, и получают вознаграждение за хорошую работу, они начинают взаимодействовать с организацией и стремятся помочь ей в достижении ее целей.

Сотрудники идут на работу и хотят выполнять свою работу хорошо, но иногда именно начальник мешает им хорошо работать.W

начальства сообщают, куда движется организация, объясняют, как то, что делает сотрудник, способствует тому, что он пытается достичь, и позволяет сотрудникам участвовать в усилиях по решению организационных проблем, они создают среду, которой сотрудники гордятся и в которой им нравится работать.

Так какой же ты босс?

Как добиться большего уважения в качестве менеджера

Вы менеджер, изо всех сил пытаетесь получить заслуженное уважение? Ты не одинок.Многие сотрудники, занимающие руководящие должности, не могут заслужить уважение своих подчиненных и коллег. Но если вы окажетесь в такой ситуации, вы можете и должны сделать несколько вещей, чтобы ее улучшить.

«Заработать уважение в качестве менеджера – квинтэссенция достижения вершины», – говорит Линн Тейлор, национальный эксперт по рабочим местам и автор книги Tame Your Terrible Office Tyrant; Как управлять детским поведением босса и преуспевать в своей работе. «Вас могут любить, бояться временами или ни того, ни другого – но если вас высоко ценят ваши коллеги, вы ускорите свой карьерный успех.”

Однако уважение неуловимо для многих менеджеров, особенно для тех, кому не хватает лидерских навыков, руководствуется страхом или стремится угодить членам команды, а не ставить интересы компании на первое место. Тем не менее, есть также много менеджеров, которые действительно заслуживают уважения , но изо всех сил пытаются его получить.

Почему?

Боб Ли, коуч для руководителей и консультант по менеджменту из Нью-Йорка, говорит, что некоторые менеджеры не получают заслуженного уважения, потому что часто сталкиваются с трудными проблемами, которые сотрудники не понимают и не ценят, а сотрудники могут не понимать причины решений руководителя.«Также бывают ситуации, когда предубеждение (сознательное или иное) может закрасться в восприятие людей», – говорит он.

Лиза Паркер, исполнительный коуч, президент Heads Up Coaching и автор книги Managing the Moment: A Leader’s Guide to Building Executive Presence One Interaction One Interaction, соглашается, что некоторые менеджеры не получают должного уважения.

«Ключевое слово здесь -« заслужить », – говорит она. «Уважение – это то, что нужно заслужить. Он не присуждается автоматически, когда кто-то становится менеджером или немного поседеет в висках.Менеджеры заслуживают уважения, когда они уважают других, а также когда они демонстрируют надежность, надежность и здоровую долю человечности. Менеджеры, которые проявляют явное неуважение к другим, получат ровно того, что они заслуживают: мало или совсем не уважают ».

Тейлор говорит, что новые, более младшие менеджеры более склонны к тому, чтобы невольно получить меньше уважения, чем они того заслуживают, поскольку они перемещаются по незнакомой корпоративной территории. «Невинные недоразумения и бестактности – это часть завоевания руководства и повышения авторитета.Старшее руководство обычно дает свободу действий в случае незначительных, невиновных нарушений, когда вы новичок в компании. Со временем, по мере того, как вы привыкаете к культуре работы, корпоративным приоритетам и стилю начальника, ваша способность завоевать большее уважение среди коллег естественным образом возрастет ».

Но абсолютно необходимо, чтобы все руководители заслужили (и сохранили) уважение своих подчиненных.

«Существуют многочисленные исследования, которые демонстрируют, что хорошие люди чаще всего уходят с хорошей работы из-за плохих менеджеров, а не из-за заработной платы, обязанностей, должности и т. Д., – говорит Паркер. «Менеджеры, которые не выражают признательность или уважение к людям в своей команде, быстро теряют уважение этой команды; моральный дух упадет, и лучшие люди уйдут, потому что они могут ». И наоборот, менеджеры, которые зарабатывают и сохраняют уважение своих подчиненных, будут иметь высокопроизводительные команды, которые производят больше, дольше остаются и посвящают свое свободное время достижению поставленной цели, говорит она. «Один вице-президент, с которым я работал, настолько уважал своего начальника старшего вице-президента, что она сказала мне:« Я бы пошел на горячие угли ради этого человека.’ И почему? Потому что он относился к ней как к равному в отношении мыслительного партнерства: он обращался к ней за советом и следовал ему, и он приглашал ее на встречи, где она могла добавить ценность независимо от ее уровня или функционального опыта ».

Ли соглашается. Он говорит, что даже в традиционных иерархических организациях чрезвычайно важно, чтобы менеджеры заслужили уважение. «Титулы и официальные полномочия могут быстро изнашиваться, если у менеджера мало или совсем нет желания следовать руководству. На самом деле это не так сложно, как кажется, поскольку большинство сотрудников действительно хотят уважать своих менеджеров и дают им шанс стать хорошими лидерами.В ответ они хотят, чтобы их уважали – за их достоинство, их навыки и желание делать отличную работу », – говорит он. «Большинство сотрудников хотят справедливости, последовательности, шанса быть услышанными, четкого руководства и адекватной поддержки. Им нужно, чтобы их менеджеры были реалистами в отношении того, что происходит в организации и за ее пределами, и передавали эту информацию. Сотрудникам нужен оптимизм и надежда от руководителей, даже в тяжелые времена ».

Если эти основные потребности будут удовлетворены, есть все основания полагать, что к менеджеру будут относиться с уважением, добавляет Ли.«Это требует некоторой практики и обучения, время от времени с хорошим наставничеством и обратной связью, но это выполнимая задача. Миллионы хороших менеджеров заслужили уважение своих людей ».

Вот как добиться большего уважения в качестве менеджера:

Проявляйте уважение к другим. Признавать вклад людей, выражать беспокойство об их благополучии и поддерживать их в их усилиях, направленных на то, чтобы делать хорошую работу, – предлагает Паркер. «Не думайте, что они знают, что делают хорошую работу.Ваши лучшие исполнители будут сиять еще ярче от вашей признательности ».

Светлана Кхаре, эксперт по вопросам карьеры и поиска работы, соглашается. «Как известно, сотрудники не уходят с работы, уходят с плохих менеджеров. Если менеджеры добиваются уважения со стороны своей команды, первым и самым важным шагом будет быть готовым проявить уважение. Своевременность, микроменеджмент, подрыв усилий сотрудников могут лишь вызвать недоверие в команде, а без доверия не может быть уважения. Доверие, доверие и ценности – краеугольные камни уважения.”

Устанавливайте высокие стандарты для себя и окружающих. Сотрудники хотят и нуждаются в лидере, который меняет ситуацию и добивается больших успехов. «Если вы хотите заслужить уважение, вы не можете соглашаться на посредственность в себе или в своих сотрудниках», – говорит Тейлор.

Верьте в себя. Иногда уверенность – это полдела успеха. «От восхищенных генеральных директоров до ведущих знаменитостей и спортивных деятелей – часто говорят о том, как оставаться стойкими и непоколебимыми, когда им бросают вызов, – говорит Тейлор.«Уверенность, уравновешенность и профессионализм – магниты для любой команды. Однако не путайте упорство с близорукостью или упрямством; вы можете следовать своим инстинктам, оставаясь гибким в соответствии с происходящими событиями ».

Слушайте. «Всегда слушайте, слушайте, слушайте, что говорят сотрудники», – советует Ли.

Будьте искренними. «Оставаясь искренним и прозрачным, вы завоюете доверие своих коллег», – говорит Тейлор. «Бывают случаи, когда вы можете не знать ответа или не можете поделиться им из-за корпоративных правил.Но есть разница между объяснением, что вы не можете обсуждать вопрос или не можете сразу ответить, и ложью ».

Помните о своем имидже. «Одна из важнейших черт лидеров, которым доверяют, – это их имидж», – говорит Кхаре. «Если то, что вы делаете и что говорите, не отражается на вашем образе жизни, вы неизбежно потеряете уважение со стороны своих сотрудников и клиентов».

Отлично решайте проблемы. Наиболее уважаемые менеджеры – это те, кто рассматривает проблемы как возможности и не боится неудач.«Каждая работа включает в себя решение проблем и обеспечение постоянной работы», – говорит Тейлор. «Если вы смотрите вперед на поиск решений с позитивным настроем, избегайте поиска вины и сохраняйте спокойствие, когда что-то пойдет не так, окружающие захотят подражать вам».

Никогда не удовлетворяйте свои потребности за их счет. Например, вы никогда не должны отдавать должное работе своих сотрудников, – говорит Ли.

Будьте открытыми. Сотрудники хотят, чтобы их слышали, вкладывали в свою работу и разделяли видение.Тейлор говорит: «Думайте« да »перед« нет »- и имейте в виду, что лучшие идеи обычно требуют нескольких итераций». Часто в каждой идее есть хотя бы доля мудрости; но вы не узнаете, если не поощряете дальнейшее развитие и обсуждение. Поощряя сотрудников, вы с большей вероятностью превратите маленькую идею в большую.

Хвалить публично, наказывать в частном порядке. Похвала и признание – два принципа хорошего управления и завоевания уважения вашего персонала, – говорит Тейлор. «Легко критиковать, но гораздо труднее благодарить свою команду.Выражение искренней признательности за хорошо выполненную работу – один из лучших способов завоевать восхищение у поклонников ».

Паркер говорит, что никогда не следует унижать кого-либо, давая отрицательный отзыв публично. «Это вызовет цепную реакцию недоверия и страха в команде, которую будет трудно преодолеть. В частном порядке дайте сотрудникам конструктивную обратную связь, всегда демонстрируя, что вы искренне заботитесь об их интересах. Предложите поддержку в их усилиях по изменению ».

Не манипулируйте. «Не покровительствуйте своим сотрудникам и не« переусердствуйте »с той же повторяющейся формой похвалы и лести, иначе это покажется манипулятивным и лицемерным», – объясняет Тейлор. «Убедитесь, что вы благодарите их лично, и выражайте свою признательность различными способами, такими как электронная почта, заметки, звонки и публично, когда это необходимо».

Добавьте юмора в эту смесь. Наиболее уважаемые менеджеры склонны разделять юмор как одну из черт характера. По словам Тейлора, они знают, как успокоить людей острым профессиональным умом, связанным с моментом или работой.«Вам не нужно посещать курсы стендапа или выходить в интернет, чтобы выслушать самые смешные шутки. Но легкомыслие – отличный способ снять напряжение и признак сообразительного лидера ».

Общайтесь часто и честно. « Развитие отличных коммуникативных навыков – ключ к успешному руководству и уважению других», – говорит Кхаре. Уважаемый лидер должен уметь эффективно донести видение и миссию до общей цели, добавляет она.

Тейлор соглашается.«Общительность и доступность имеют большое значение для завоевания (и поддержания) восхищения вашей команды», – говорит Тейлор. Если вы часто находитесь за закрытыми дверями, а редко общаетесь, кроме письменного слова, потому что это «удобно», вы снизите уровень своего уважения. «Избегайте недовольства и обсуждения проблем; другого пути нет ».

Будьте уязвимы. Это может показаться странным, но , показывая, что вы способны на ошибки, вы позволяете другим увидеть, что вы человек и доступный, говорит Тейлор.

Будьте добры и прямыми. «Будьте добры, – говорит Тейлор. «Хотя это звучит банально, золотое правило имеет большое значение для завоевания уважения на работе». С постоянно растущим технологическим прогрессом простое «пожалуйста» или «спасибо» может стать неуловимым. «Накройте свою электронную почту одеялом человечности, прежде чем нажать« Отправить ». Вы можете быть удивлены, насколько по-другому звучит ваше исправленное письмо, особенно если на мгновение представить, что вы являетесь получателем ».

Паркер говорит, что важно балансировать между добротой и прямотой.«Большинство сотрудников просто хотят, чтобы их руководитель сказал им правду об их работе или их будущих перспективах. Менеджеры, которые могут быть прямыми, но добрыми со своими сотрудниками, заслуживают уважение и благодарность »

Будьте доступными. «Это должно быть больше, чем просто оставить дверь открытой», – говорит Ли. Убедитесь, что ваши коллеги знают, что вы всегда на связи. Вы не хотите, чтобы они беспокоились о том, чтобы отправлять вам электронные письма в нерабочее время или приходить без предупреждения.

Всегда выбирайте большую дорогу. «Часто говорят и остаются правдой, что дело не в событии, а в том, как вы на него реагируете», – говорит Тейлор. Если сосредоточиться на общей картине и не думать о мелочах, окружающие будут восхищаться вами как большим мыслителем, а не тем, кто увлечен мелочами.

Будьте независимым мыслителем. «Как человек, которого очень уважают, вы, скорее всего, думаете сами, а не следуете рутине или тому, что легко», – говорит Тейлор. «Принятие сложных решений – это часто то, что отличает хорошего менеджера от хорошего.”

«Чтобы заслужить уважение на работе, нужно не быть безупречным или безупречным. Это не особенно ощутимо или шаблонно, например определенный уровень преданности делу, лидерства, мотивационных навыков или достижений – хотя все они играют роль. Лучшим показателем уважения на работе является ваш характер : вы совершаете продуманные действия, которые в глубине души знаете, что они правильные, и ваши коллеги видят это », – говорит Тейлор. «Арета Франклин была права:« УВАЖАЙТЕ правила », и рабочее место не исключение», – заключает она.

–

Следуйте за мной в Twitter, Forbes и Google+.

ВАМ ТАКЖЕ МОЖЕТ ПОНРАВИТЬСЯ:

Галерея

: 16 способов быстрого продвижения вверх по служебной лестнице

17 изображений

.

No related posts.

Leave a Reply Cancel reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Рубрики

  • Отношения
  • Проблемы
  • Разное
  • Ревность
  • Семья
  • Советы
©2021 © Все права защищены.
  • Главная
  • Карта Сайта
  • Советы