Кнута и пряника: Кнут и пряник, метод наград и наказаний

Кнут и пряник, метод наград и наказаний

Строго говоря, “кнут и пряник” – не совсем тоже, что “награды и наказания”. Под кнутом обычно понимается наказание открытое и больное, хотя наказания бывают и скрытые, и совсем не больные, а скорее дружные и веселые. Формулировка “награды и наказания” звучит мягче и воспринимается достаточно положительно, в то время как жесткая формулировка “кнут и пряник” вызывает достаточно негативные ассоциации.

В любом случае, пряник вызывает интерес.

Соответственно, «пряник» — это организация ситуации, в которой последствия нужных нам действий видятся для человека выгодными, вкусными, привлекательными. Дадут деньги, власть, комфорт, свежие и яркие переживания, ощущение значимости, близости или переживание привлекательной личностной роли. Спросите себя, чего вам еще хочется, и продолжите список!

Кнут делать заставляет.

Соответственно, «кнут» (страх, боль и прочее давление) — это организация ситуации (в коммуникации — предъявление требований, уколы, угрозы и пр.), когда ненужные нам действия повлекут за собой очевидные неприятные последствия для того, кто их совершил. Лишат его денег, престижа, функционала, любимой, банки пива — в разное время у каждого свое больное место.

Кнут как форма давления используется исключительно часто, но далеко не всегда открыто. Фредерик Перлз исключительно удачно основные виды давления обозначил двумя образами: «собака сверху» и «собака снизу». «Собака сверху» (громкий лай и рычание) – это давление открытое: ругань, требования и угрозы, давление «снаружи». А вот «собака снизу» – это манипулятивный подход, когда давление идет скрытое, неявное (как, например, мольба и жалобный скулеж), и человека заставляют «изнутри».

По принципу: «Тебя же просят по-хорошему, а если не поможешь, то всю жизнь будешь чувствовать себя последней мерзкой сволочью. Поможешь, да?».

Мотивировать можно и кнутом, и пряником, но обычно пряник лучше ориентирует, кнут легче понимается.

---

Пряник лучше ориентирует, кнут легче понимается

---

Кнут (негативное подкрепление или наказание) может прекратить ненужное поведение, но не учит искать и думать, рождает злость, усталость и разрушает контакт. Это только забор, но не дорога. Дорога всегда прокладывается пряником (вознаграждением или позитивным подкреплением), и обычно это куда как более перспективный путь. Позитивная мотивация преумножает энергию, дарит чувство радости и счастья, желания делать больше и больше.

Как метафора: лошадь можно учить прыгать двумя способами: Заставлять ее бежать и прыгать, а если не прыгнет – бить. Предлагать ей прыгнуть, и если прыгнет – хвалить и кормить. В первом случае – результат получают тут же, на следующий день, лошадь несется и прыгает с выпученными от ужаса глазами, часто травмируется, падает, еще больше боится… Итого: лошадь «без головы», носящая, кусающаяся, агрессивная, ненавидящая вас и прыжки, но прыгающая честно каждый раз. А во втором – результат будет через год, но в результате – не понадобится уздечка, чтобы контролировать лошадь, не понадобится хлыст, чтобы ее наказывать, не понадобятся шпоры, чтобы ее подгонять: лошадь будет сама делать все, а вам останется только радоваться ее послушанию и ласке. Интересно?

С лентяями и хулиганами (даже если это ваши дети или сотрудники) эффективнее кнут, чем пряник, но еще умнее просто расстаться с ними. Если это возможно. Со всеми остальными обычно эффективнее пряник, а точнее, сочетание кнута и пряника. Как показывает практика, наилучшее сочетание – 1 к 7, то есть есть одно кнут на семь пряников: тогда и пряники не приедаются, и кнут протеста не вызывает (если, конечно, он по делу).

Как модель воспитания, кнут и пряник – распространенная, но достаточно спорная модель. Кажется, это самое естественное: за добрый поступок наградить, за плохой – наказать, поругать. В принципе это разумно, но есть и минусы: данная система требует постоянного присутствия воспитателя, “кнут” разрушает контакт между ребенком и воспитателем, а “пряник” приучает ребенка без награды доброго не делать. .. Модель спорная, если оказывается не вспомогательной, а основной. Воспитание идет лучше, если метод наград и наказаний дополняется методом отрицательных и положительных подкреплений, причем предпочтение отдается положительным подкреплениям и подкреплению не столько желательных внешних действий, сколько желательных внутренних состояний и отношений. В любом случае полезно помнить, что настоящее воспитание выходит далеко за пределы дрессировки. См.→

Как появилось выражение «кнут и пряник»?

Школьные собрания – это не только возможность узнать, какой “ужасный” у тебя ребенок, но и поделиться родительским опытом. Краем уха слышу отрывок разговора:

Как появилось выражение «кнут и пряник»?

Уроки русского

2019-02-26T13:36:00+00:00

ссылка для скачивания

–А ты своего «оболтуса» как воспитываешь?

-Да, как обычно, выдаю наличные за пятерки в дневнике , и лишаю всех удовольствий за двойки

-Понятно, кнутом и пряником, значит….

Кнут и пряник – это метод воздействия на людей, когда чтобы убедить, выучить или подчинить человека, используя при этом альтернативные воздействия: неприятное и приятное.

Выражение «кнут и пряник» в той или иной форме присутствует в разных языках. В русской публицистике это выражение появляется на рубеже XIX—XX вв., первоначально в форме «плеть и пряник» как калька с немецкого языка (на языке оригинала «Peitsche und Zuckerbrot»).

Ну, с кнутом или плетью, все ясно. А почему пряник? Есть же пирожные, конфеты, халва, наконец! А все дело в том, что пряник стал применяться в выражении не только как символ поощрения, но и как источник знаний. Оказывается, на Руси часто на пряниках выпекали слова, чтобы дети их читали, перед тем как съесть. Пекли пряники и в виде букв русского алфавита. Прочитал правильно –съешь буковки, не прочитал –получи кнута!

Само слово «пряник» происходит от прилагательного пряный (др.-русское пьпьрянъ), которое, в свою очередь, образованно от слова перец (др. -русское пьпьрь), обозначавшее пряности, приправы.

Метод поощрения и наказания применяется в педагогике, однако также используется в политике («жёсткая сила»), менеджменте, психологии и других областях.

Социальные психологи считают, что метод «кнута и пряника» работает хорошо, только если у человека не удовлетворены базовые потребности — в безопасности и еде.

Так что, родители, делайте выводы!

Метод кнута и пряника в менеджменте

Технология Александра Фридмана

«Волшебных таблеток» в управлении нет. Эффективный руководитель сможет достичь высоких результатов в управлении, используя целый набор правильно подобранных механизмов. И именно умение наказывать подчиненных является важной составляющей компетенции руководителя под названием «Оперативное лидерство».

Политика «Кнут и пряник» – наказывать подчиненных только за проступки. Проступок – это неправильное действие в ситуации, правильные действия которой общеизвестны и определены заранее. Не относятся к проступкам ошибки, которые происходят в ситуациях, не имеющих четкого обозначения «правильности» (например, проступком не являются отсутствие инициативы, недогадливость, несоответствие подчиненного ожиданиям руководителя и т.д.).

В процессе нарушений подчиненные не руководствуются злым умыслом. Львиная доля проступков совершается по причине того, что подчиненные оставляют за собой право решать, какие из обязательств стоит соблюдать, а какие – нет. Это бывает в случае, если правила о действиях работников сформулированы нечетко или их нарушение ничем существенным не грозит (с точки зрения сотрудника).

В компании должны быть прописаны точные правила. Сотрудник обязан знать, какие его действия повлекут наказание, а какие – допускаются в рамках политики компании. «Тюремных» порядков быть не должно, но правила должны работать!

Проступки и ошибки должны фиксироваться, чтобы руководитель смог увидеть переход действий сотрудника в формат закономерности. Плохие примеры, подобно вирусам, заражают окружающих. И если не наказывать за проступки, это может стать поводом для послабления дисциплины в коллективе и возникновения нездоровой рабочей атмосферы, когда неправильное поведение – норма.

Уместны ли материальные наказания в технологи «Кнут и пряник»? Будут ли означать они для сотрудников: «Я расплачиваюсь, значит, имею право опаздывать»? На самом деле, для руководителя в приоритете порядок и соблюдение правил компании, а не штрафы за ошибки и нарушения. Этого нужно добиваться личным влиянием, а не «ударом по кошельку». Отказ от морального наказания влечет за собой ослабление власти руководителя.

Наказывать сотрудника необходимо только наедине. Публичное наказание «на людях» не принесет результата, так как цель наказания – изменение формата поведения человека. Публичная перепалка не должна выглядеть как битва «добра со злом», даже если вам открыто брошен вызов. Одной фразой остановите неправильное поведение, а затем пригласите этого сотрудника в кабинет. Не стоит прилюдно угрожать и пугать «смельчака» – это прямой путь к утрате авторитета руководителя.

Лучший формат для процедуры наказания в искусстве «Кнута и пряника» – беседа с применением точных и коротких вопросов, которые открывают виновнику всю картину происшествия. Для точности воздействия руководитель использует интонацию голоса, межличностное расстояние, паузы, контакт глаза в глаза (или его отсутствие).

Важно! Для эффективного наказания нужно понимать ценности человека и знать его характер.

Правильное применение технологии «Кнута и пряника» в отношении подчиненных – это искусство. Если не получается один подход, нужно использовать другие способы, постоянно оттачивая свое управленческое мастерство. «Волшебных таблеток», способных по щелчку сделать управление легким, нет. Но этичному управлению и правильному применению наказаний можно научиться на семинар-сессии Александра Фридмана «Искусство кнута и пряника».

---

---

Поделиться в социальных сетях:

---

Зарегистрироваться

Почему метод кнута и пряника неэффективен / Драйв / Дэниел Пинк

Многие руководители уверены в том, что лучшая система мотивации сотрудников состоит в использовании метода «кнута и пряника». Кажется вполне логичным, что, вознаграждая сотрудников за хорошо проделанную работу, и, наказывая за плохую, компания добьется высоких результатов деятельности. Однако, как доказывает Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» (саммари), для множества современных областей человеческой деятельности такая система мотивации сотрудников неэффективна.

Мотивация по методу кнута и пряника основана на двух идеях:

1. Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.
2. Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.

Долгое время эта система себя полностью оправдывала, так как людям нужно было зарабатывать себе на жизнь, но с наступлением XXI века стало понятно, что она уже работает не так хорошо, как раньше.

В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил психолог Дэниел Канеман, исследование которого было посвящено нерациональному с точки зрения классической экономической теории поведению людей. Как доказал своими экспериментами Дэниел Канеман, люди намного сложнее, чем принято считать в классической экономике. Они не руководствуются исключительно мотивами увеличения своего богатства. Это заставляет сомневаться в такой системе мотивации, в основе которой лежит представление о том, что основная цель людей — увеличение капитала.

Дэниел Пинк разделяет все человеческие занятия на две категории:

1. «Алгоритмические» — рутинные, предполагающие единственно верный результат, для выполнения которых требуется следовать алгоритму — инструкциям и правилам. Такие виды деятельности могут быть автоматизированы.
2. «Эвристические» — творческие занятия, которые нельзя описать алгоритмом; они предполагают риск и нестандартный подход к их решению.

Такие виды деятельности не могут быть автоматизированы.

Одной из основных тенденций современного мира является то, что в нем становится все больше эвристических занятий. Мотивация по методу кнута и пряника хорошо работает с алгоритмическими занятиями, но как установили ученые, бесполезна (или даже вредна) для выполнения эвристических. Эта привычная мотивация «зиждется на убеждении, что работа не может быть приятной сама по себе, и именно поэтому мы должны соблазнять людей внешними вознаграждениями и угрожать им внешними же наказаниями».

Для эвристических занятий требуется внутренняя мотивация, и что не менее важно, — внешняя мотивация (метод кнута и пряника) будет пагубной для них.

Дэниел Пинк перечисляет семь основных недостатков метода кнута и пряника, который может:

• гасить внутреннюю мотивацию;
• снижать эффективность;
• подавлять творчество;
• вытеснять хорошее поведение;
• поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение;
• вызывать привыкание;
• развивать косность мышления.

Применение вознаграждения зачастую может оказывать совсем не тот эффект, который от него ожидают. «В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот заключение этих экономистов: «Мы полагаем, что финансовые стимулы могут в конечном счете отрицательно влиять на общие результаты деятельности». Существует разрыв между тем, что наука знает, и тем, что бизнес делает».

Почему же награда негативно отражается на результатах?

Дело в том, что установка «Если — То» (если ты выполнишь это, то получишь то) заставляет людей поступиться своей свободой и самостоятельностью, что приводит к угасанию внутренней мотивации и удовольствия от деятельности.

Еще одной опасностью вознаграждения является то, что оно заставляет концентрироваться на банальных целях, в результате чего люди не пытаются искать нестандартные решения и становятся не в состоянии по-новому посмотреть на привычные вещи. Это, в частности, подтвердило исследование, проведенное среди художников, писавших картины в коммерческих целях и для себя. В результате исследования оказалось, что работы «для себя» были оценены экспертами гораздо выше, чем те, которые были написаны под заказ, а сами художники сказали, что испытывают больше вдохновения и мотивации, когда пишут для себя.

Мы привыкли думать, что постановка целей есть благо. «В научной литературе доказывается, что цели, помогая нам отключиться от всего, что нас отвлекает, способны подвигнуть нас прикладывать больше усилий, работать дольше и достигать большего». Однако, как убеждает Дэниел Пинк, важно отличать цели, которые ориентированы на улучшение мастерства и которые приносят пользу, и цели, навязанные другими. К таким «навязанным извне» целям относятся повсеместно используемые планы продаж, выручка, прибыль и результаты тестирования. Такие цели часто негативно сказываются на эффективности работы и обучения.

Чтобы максимально быстро достичь подобных целей, люди могут не брезговать любыми средствами (спортсмены принимают стероиды, учителя завышают оценки). Но этого не происходит, если вознаграждением служит сам процесс достижения цели.

У вознаграждения существует еще один недостаток, который заключается в том, что он вызывает привыкание или даже зависимость. Что это значит? Если предложить кому-то вознаграждение за какую-либо работу, то он будет ожидать получения вознаграждения всегда при выполнении этой работы. Кроме того, со временем он станет требовать большее вознаграждение. Например, родителю, который пытается заставить ребенка вынести мусор за деньги, нужно быть осторожным — скорее всего в будущем ребенок откажется делать это бесплатно, а плату потребуется увеличить. Суть в психологическом эффекте — вознаграждение за выполнение задания означает для большинства людей, что оно не из приятных.

Помимо прочего, метод кнута и пряника может вытеснить хорошее поведение. Каким образом? Это хорошо демонстрирует эксперимент с участием доноров крови. Те доноры крови, которые получали за ее сдачу денежное вознаграждение, намного реже сдавали кровь повторно в отличие от тех, кто делал это безвозмездно или кому предлагали отдать полученные деньги на благотворительные цели.

Также надо отметить, что метод кнута и пряника заставляет концентрироваться на краткосрочных целях, в ущерб долгосрочной стратегии.

Как показывают исследования, компании, которые большую часть времени ориентированы на выполнение квартальных планов, показывают более низкие темпы роста по сравнению  с теми, которые нацеливаются на долгосрочную перспективу.

Регистрируйтесь у нас на сайте и читайте подробнее о том, что на самом деле нас мотивирует в саммари.

 

Система кнута и пряника. Как научиться управлять людьми, или Если хочешь быть лидером

Система кнута и пряника

Между прочим, тоже очень действенная методика: можно спокойно уживаться со своими недостатками, если устраивать для себя регулярные поблажки или, наоборот, брать себя в ежовые рукавицы. В зависимости от обстоятельств. Я сам нередко пользуюсь этим способом, и мне кажется, вы тоже неоднократно применяли его в жизни, правда, неосознанно… Потому что человеку, в общем-то, свойственно себя баловать, особенно слабому, безвольному, а люди с железной силой воли часто сами себя наказывают за малейшие провинности. Я бы не хотел, чтобы вы вдавались в крайности, нужно всегда и во всем искать разумную середину. Мне кажется, что я ее нашел, и теперь я хотел бы поделиться своим опытом с вами.

Предположим, вы невероятно ленивы и никак не можете заставить себя сесть за учебники, написать статью, баланс, важный отчет или закончить, наконец, дипломную работу (диссертацию, докторскую и так далее). О пользе лени я уже говорил – чтобы облегчить себе жизнь, вы можете разработать совершенно новую систему, иной подход к своему труду, и тогда ваше дело сдвинется с мертвой точки, и все в том же духе. Однако работать-то все равно придется, и никуда от этого не денешься! И как же быть в этом случае? Тут-то и возникают на горизонте пресловутые «кнут и пряник».

Приведу простой пример. Мой знакомый пару лет назад писал диплом, причем технических проблем у него при этом не возникало: у него свой компьютер, он прекрасно владеет русским литературным языком, а скорость печатания у него такая, что не всякая машинистка за ним угонится. Однако работа у него никак не шла, а все потому, что ему было страшно лень ею заниматься! В то время он учился на курсах французского языка, всерьез увлекался дзюдо, к тому же у него как раз разгорелась страстная любовь, и времени на диплом просто не оставалось. Нет, конечно, он в своем расписании выделял каждый день три часа на работу, но вместо того чтобы заниматься делом, он играл в «Сапера» и «Балду», раскладывал пасьянсы и гонял по экрану разноцветные шарики.

И мысли его при этом уносились к любимой девушке, и в результате диплом в буквальном смысле «завис» в незавершенном состоянии. Ведь чтобы писать что-то серьезное, моему знакомому надо было просто насиловать себя, заставлять себя сосредоточиться, а ему было лень делать это!

Так продолжаться не могло, и у меня, и у него самого возникло справедливое опасение, что если диплом так и не будем написан, то моего приятеля выгонят с последнего курса университета. А это, согласитесь, обидно! Тем более что парень он умный и удивительно способный. И вот мы совместно пораскинули мозгами и придумали такой выход из положения: с помощью вещей действительно приятных и желанных можно, оказывается, воздействовать на человека и его лень и заставлять его делать вещи неприятные, но обязательные. Срабатывает!

И все предельно просто. Взять моего знакомого: больше всего ему хотелось одного – погулять с любимой девушкой. Именно на это мы и начали давить, разумеется, все это делается сугубо добровольно. Мой приятель постановил сам для себя: я должен напечатать пять (число вариативно) машинописных страниц текста моего диплома, и только после этого я могу позвонить своей любимой и пригласить ее куда-нибудь. Вот вам и «пряник» – возможность поговорить с девушкой. Конечно, тут требуется наличие у человека силы воли: ведь, если на то пошло, можно не сдержать слова и, не написав и странички, позвонить даме сердца и уйти с ней на прогулку. Но таковы правила игры: «пряник» вручается только в качестве поощрения за проделанную (неприятную, но неизбежную, нужную, важную) работу.

И таким вот макаром мой знакомый дописал-таки свой диплом. В роли «пряников» у него выступали свидания с любимой девушкой, встречи с друзьями за кружечкой пива, возможность посмотреть интересный фильм (пока не напишет столько-то страниц, даже не притрагивается к новой видеокассете) и так далее. Иначе говоря, все, что нравилось моему приятелю, он обращал в «поощрение», в некий стимул, благодаря которому его работа не стояла на месте и довольно успешно продвигалась к своему завершению.

А разве вы так не поступаете? По-моему, каждый из нас хоть изредка говорит сам себе: пока я не доделаю вот это дело, я не буду смотреть телевизор, не пойду гулять, не позвоню подружке, не примерю новое платье, не поиграю в любимую компьютерную игру и так далее. Потому что человеку бывает просто необходим такой вот «пряник», маячащий на горизонте: это вполне ощутимая и конкретная цель, к которой приятно стремиться. И заодно и работа выполняется. Как говорится, можно убить двух зайцев сразу: закончить начатое дело (и этот факт, разумеется, принесет вам удовлетворение!) и заняться тем, что доставляет вам радость (второе удовольствие!). Как видите, метод очень простой и на редкость действенный.

А одна моя знакомая девочка, садясь за домашнее задание, всегда ставит перед собой на стол большое яблоко или кладет булочку. За каждый правильно решенный пример или задачку она награждает себя: откусывает кусочек яблока или плюшки. И так до тех пор, пока все домашнее задание не будет сделано. Она говорит, что ей так больше нравится, потому что таким образом она получает ощутимое удовольствие от домашней работы. А если бы она не придумала этот трюк с яблоком, то ей было бы страшно скучно заниматься уроками!

И другая сторона этого метода – «кнут». Опять-таки очень многие люди используют его в повседневной жизни, сами не догадываясь об этом. Но как же иначе это назвать? Женщина, которая села на диету, но не смогла удержаться от хот-дога, сокрушенно пеняет самой себе: «Я безвольная, я съела булку с сосиской, значит, теперь я исключу из своего меню даже тот минимум сладкого, который я себе оставила… Теперь мой утренний кофе будет совсем без сахара!» Или спортсмен, который не устоял перед обильным столом или позволил себе на один день забыть о строгом режиме, на следующий день изматывает себя двойными нагрузками, «отрабатывая» тем самым свою провинность. Знакомая ситуация? Вот вам и «кнут»!

В принципе, мне очень нравится действовать методом «кнута»: разумеется, я стараюсь, чтобы мое наказание шло на пользу мне, а не во вред, это очень важно! Нет смысла в наказании, которое приносит человеку только огорчение и не способствует выполнению его задачи, его продвижению вперед, его росту. Скажем, если женщина, желающая похудеть, соблазнилась сладкой булочкой с марципаном, но ей уже без толку каяться и обзывать себя, дело сделано, сдоба съедена. И как показывает практика, все ее обещания «завтра отказаться от сахара» или «ужесточить диету» оказываются на деле не более чем словами, пустыми обещаниями. Потому что завтра она опять не удержится и съест что-нибудь сладкое. Так что этот «кнут» бесполезен, он только щелкает, но не бьет. Но можно взять другой «кнут»: вместо того чтобы обещать себе «ничего не есть завтра», лучше наказать себя сегодня же – физическими упражнениями, например. А что, очень удобно: за одну булочку – пять кругов на стадионе или час занятий с гантелями. В следующий раз, прежде чем соблазниться на лакомство, женщина уже задумается: а готова ли она платить за съеденное?

Разумеется, «кнут» действует не только в случае нарушенной диеты. Спектр его действия достаточно широк: допустим, если вы поленились выполнить какую-то работу, то вы можете наказать себя тем, что займетесь ею на праздники, когда все другие люди будут отдыхать и веселиться. Естественно, никто вас не проверит и не заставит делать это, все зависит только от вас самих, от вашего чувства долга и силы воли.

Я бы не хотел, чтобы метод «кнута» и «пряника» стал для вас единственным стимулом в работе, это был бы проигрышный вариант, ущербный. Настоящие лидеры не нуждаются в искусственном стимулировании, они точно знают, что им надо и зачем они берутся за то или иное дело. Однако как временное подспорье «кнут» с «пряником» использовать можно, например в те моменты, когда вы слишком устали или сомневаетесь в себе и своих силах. Минуты слабости бывают у всех, и стыдиться этого не нужно. Просто надо учиться преодолевать полосы препятствий с минимальными потерями! И никогда не бороться с самим собой, потому что подобная борьба заранее обречена на поражение. Лучше жить в мире со своим «Я», уважать и свои достоинства, и недостатки.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Жесткая правда про «пряники» и «кнуты»

Из дневника начальника:

Вчера попробовал метод кнута и пряника. Понравилось.

Но пряником бить все-таки неудобно.

Одна моя старая знакомая, будучи руководителем отдела, который состоял исключительно из женщин, баловала своих сотрудниц каждое рабочее утро. По дороге из метро на работу она заходила в модный кулинарный бутик, покупала французских плюшек и распивала каждое утро чай в коллективе чудесных коллег, каждая из которых с радостью на халяву употребляла эти мучные изделия и нахваливала щедрость и добродушие своего руководителя. На мой вопрос «зачем ты это делаешь?», сердобольная начальница делала недоуменное лицо и рассказывала, что таким образом она мотивирует свою команду на взаимную и сплоченную работу.

Через шесть месяцев ее сняли с должности менеджера отдела, и ни одна из уже прилично подпортивших фигуру от сладкого сотрудниц, даже не поморщила носик. Результата в этом отделе не было давно, премий им, соответственно, не выплачивали и «крайней» оказалась, несмотря на широту и добродетель русской души, их бывшая начальница. И вот бывшая начальница, пуская горькие слезы на кухне вечером, сетовала на вселенскую несправедливость и неблагодарных подчиненных, которым она отдавала душу, жертвуя личными интересами и семейными отношениями.

Постановка проблемы

В чем же дело? Неужели, раздавая каждое утро «пряники» своим людям, нельзя было добиться высоких результатов за счет создания коллективной синергии? Мой ответ – нельзя.

Дело в том, что мотивируя своих людей просто так, для (якобы) создания цельной команды единомышленников, руководитель никакой добавленной стоимости от своих стараний не получит. Как бы страшно это не звучало, все «пряники», которые достаются без усилий, со стороны персонала воспринимаются, как данность. Так было, так есть и так будет всегда. Такие «пряники» воспринимаются, как некая традиция, которая существовала в этом подразделении всегда. В такой ситуации добиться эффективности без введения «кнута» со стороны руководителя практически невозможно.

Наверняка у каждого из читателей есть показательная история, похожая на ту, что я приведу ниже. Недавно я услышал ее от успешного уфимского предпринимателя.

«В вузе, в котором я учился, у меня была возможность спать на уроках химии вплоть до конца второго курса. И дело не в том, что я был безразличен к этой дисциплине, дело в том, что в школе химию у меня преподавал Спиридон Спиридонович Молодцов, которого мы втайне от преподавательского состава называли просто СС. У Спиридона Спиридоновича на уроках нельзя было даже на секунду посмотреть на часы, нельзя было даже на мгновение повернуть голову в сторону окна, девушкам нельзя было краситься, а парней он мог довести до слез. Спиридон Спиридонович с легкостью выгонял детей с уроков за любые проступки, но зато в нашем классе не было ни одного человека, кто бы не знал химию на «отлично». В моей жизни было не много учителей, которые оседают в памяти, но нашего СС я буду помнить всегда. Его, наверняка, мало кто любил, но абсолютно все уважали».

Спиридон Спиридонович, как настоящий менеджер, производил то, что от любого руководителя и требуется – результат. И получал взамен репутацию, авторитет и благодарных последователей. У него не было цели, чтобы его верноподданные ученики были в него влюблены, поэтому он и не раздавал «пряники» направо и налево, зато «кнутом» владел очень искусно. Что самое интересное во всем этом – ему прощали его жесткость и принципиальность. Прощали в обмен на оценки и знания.

Точно так же и любые сотрудники готовы будут простить своего строгого начальника во время вручения им вознаграждения за результаты их работы. Главное – чтобы результаты были.

Если же менеджер неумело будет пользоваться «кнутом», и его авторитарный стиль управления не приведет к нормальным результатам подчиненных, то кроме звания «самодур» и текучки в 100% в год, ему ничего не светит. Люди не прощают жесткую власть, когда она их не приводит к личному обогащению или когда вы им не платите в полтора раза выше рынка. А руководители, которые используют свои полномочия и власть, чтобы просто показать свои значимость и превосходство, напоминают рабов, которым дали плетку и теперь они самоутверждаются за счет других. Есть такая пословица: «Дай рабу власть, и он весь мир поставит на колени». Это как раз про таких начальников.

В то же время, руководители, которые используют «кнут», как инструмент для достижения результатов, которые от них требуются, а не в целях личной самореализации, всегда достигнут большего, чем менеджеры, кормящие людей «пряниками» с рук. Кстати, важное замечание: «кнутом» необязательно пользоваться, размахивая им по сторонам с грозной физиономией, но абсолютно все сотрудники должны знать, что он у вас есть и что вы можете его применить по назначению в любой момент.

Посмотрите вокруг: чем больше благ цивилизации получает человек, тем он больше становится ленив и обрюзг. Кредитный автомобиль под попу, ортопедическое кресло на работе, ближайший фастфуд на обед, полуфабрикат вечером, минимум физической нагрузки и вот уже через пять-шесть лет человек теряет форму и получает первые хронические заболевания. Заметьте, получил он все это благодаря чудесным «пряникам» цивилизации. Спастись можно в этом случае только «кнутом» – либо это будет диагноз врача, либо едкое замечание от близкого человека, либо отражение в зеркале, которое ничего общего с вашим представлением о вас самих не имеет. Только тогда человек сможет изменить образ жизни, а «кнут» в данном случае выступает именно тем «волшебным пенделем», который тонизирует, дает силы, заставляет ставить задачи и формировать цели.

То же самое и в отношениях руководителя с подчиненными. Как бы вы не баловали своих людей плюшками, домашними соленьями с огорода, дополнительными социальными программами, корпоративными мероприятиями и личной заботой, эффективность от этого не вырастет. Знаете, что вырастет? Требования со стороны сотрудников к следующему работодателю, который должен будет обеспечить все то же самое, что на предыдущем месте работы, и еще бутерброд с маслом и икрой в придачу.

Отсюда такая дикая ситуация на рынке труда, с которой мы сейчас сталкиваемся. Но ведь сами, сами же сделали наших соискателей такими, не требуя взамен результат, а только привлекая к нам на работу соискателей с помощью наших конкурентных преимуществ!

Несомненно, людям нужно создавать классные условия работы, по-человечески к ним относиться, делать прозрачной систему управления, мотивировать на подвиги и дополнительные вознаграждения, но все это не будет работать без «кнута». Сотрудники должны знать, что за все эти блага есть цена. Цена – это своевременное выполнение задач и высокая личная отдача. И, если в случае халатности сотрудника или его неспособности выполнить задачу, на горизонте не будут сгущаться тучи, а вы по-прежнему будете его мотивировать висящей перед ним морковкой, то уверяю вас, что эффективность от этого расти не будет. Ни у него, ни у его коллег. Самое время вспомнить Аль Капоне с его коронной фразой: «С помощью доброго слова и пистолета вы можете добиться гораздо больше, чем только одним добрым словом».

Еще раз подчеркну, что все блага, которыми обеспечивает сотрудников организация или лично менеджер, воспринимаются как данность, которая существовала во все времена.

Выводы

Так что же, «пряники» совсем не нужны в работе руководителя?

Конечно же, нужны! Но только очень важно понимать, что раздача их должна происходить после реализации поставленных задач, завершения проектов и выполнения договоренностей. Именно такой подход является правильным и работает самым главным мотиватором для сотрудников. Выполняешь задачу – получи «пряник», не выполняешь, получи «кнут». Именно это и есть прозрачная система управления.

Помните, как Спиридон Спиридонович? Отвлекся на уроке – получи «кнут», уходи с занятия и явись в школу с родителями. Учишься правильно – получи «пряник», вот тебе поступление в престижный ВУЗ и лучшие знания по химии на своем курсе.

Желаю вам правильных руководителей, своевременных «кнутов» и вкусных «пряников» после выполнения всех поставленных задач!

---

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Карьера». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на [email protected] с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Метод кнута и пряника (An Approach of Carrot and Stick) — фанфик по фэндому «Jojo no Kimyou na Bouken»

Набросок из нескольких строк, еще не ставший полноценным произведением

Например, «тут будет первая часть» или «я пока не написала, я с телефона».

Мнения о событиях или описания своей жизни, похожие на записи в личном дневнике

Не путать с «Мэри Сью» — они мало кому нравятся, но не нарушают правил.

Конкурс, мероприятие, флешмоб, объявление, обращение к читателям

Все это автору следовало бы оставить для других мест.

Подборка цитат, изречений, анекдотов, постов, логов, переводы песен

Текст состоит из скопированных кусков и не является фанфиком или статьей.

Если текст содержит исследование, основанное на цитатах, то он не нарушает правил.

Текст не на русском языке

Вставки на иностранном языке допустимы.

Список признаков или причин, плюсы и минусы, анкета персонажей

Перечисление чего-либо не является полноценным фанфиком, ориджиналом или статьей.

Часть работы со ссылкой на продолжение на другом сайте

Пример: Вот первая глава, остальное читайте по ссылке…

Если в работе задействованы персонажи, не достигшие возраста согласия, или она написана по мотивам недавних мировых трагедий, обратитесь в службу поддержки со ссылкой на текст и цитатой проблемного фрагмента.

Мотивация кнута и пряника: определение и примеры на рабочем месте

Существует множество различных методов мотивации сотрудников к успешной работе. Один из распространенных методов – метод кнута и пряника. Создание политики кнута и пряника, как правило, быстро и легко реализуется, и ее можно настроить в соответствии с потребностями ваших сотрудников и корпоративной культурой. В этой статье мы объясним, что такое мотивация кнута и пряника и как вы можете реализовать ее на рабочем месте, включая примеры.

Хотите нанять? Разместите вакансию на сайте Indeed.com.

Что такое мотивация кнута и пряника?

Мотивация кнута и пряника – это мотивационный подход, который включает предложение «пряника» (награда – за хорошее поведение) и «кнута» (отрицательное последствие плохого поведения). Он мотивирует сотрудников, создавая достижимые цели и желаемые вознаграждения для сотрудников, которые могут изменить свое поведение и производительность. Это простая и эффективная форма обратной связи для сотрудников.

Теория кнута и пряника может быть эффективно применена на рабочем месте с системой вознаграждений и последствий в качестве инструментов мотивации для сотрудников.Использование кнута и пряника на рабочем месте может быть эффективной формой внешней мотивации. Установите цель, которую должны достичь ваши сотрудники, а затем создайте кнут и пряник, связанные с этой целью.

Например, если вы хотите, чтобы ваша команда продаж подписывала контракты с пятью новыми клиентами в месяц, вам нужно вознаграждение для тех, кто это делает, и последствия для тех, кто этого не делает. Вашим вознаграждением может быть повышенная комиссия за эти пять продаж, а следствием этого может быть процент от комиссии сотрудника с наименьшим количеством новых клиентов в этом месяце.

Подход кнута и пряника может очень хорошо работать, чтобы изменить поведение ваших сотрудников, побуждая их избегать наказуемых действий и участвовать в действиях, которые принесут вознаграждение. Пока ваше вознаграждение достаточно привлекательно, а последствия нежелательны, этот метод может помочь мотивировать сотрудников на достижение желаемых результатов.

Связано: Внутренняя и внешняя мотивация

Как реализовать политику кнута и пряника

Используйте эти шаги, чтобы начать политику мотивации кнута и пряника для своей команды:

1. Установите цель.
2. Создайте стимул.
3. Решите, кому будет подана морковь.
4. Обрисуйте последствия.
5. Решите, кому достанется флешка.
6. Тщательно выбирайте политику кнута и пряника.

1. Установите цель

Когда вы впервые реализуете политику кнута и пряника, вы должны установить цель для своих сотрудников. Он должен быть измеримым и достижимым в установленные сроки. Вы должны четко указать, чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, и указать дату, к которой вы ожидаете, что цель будет достигнута.

Начав с серии небольших достижимых целей, ваши сотрудники с большей вероятностью достигнут ваших желаемых целей и получат свое вознаграждение. Важно начать с небольших целей, которых, как вы уверены, ваши сотрудники смогут достичь. Это упростит реализацию вашей политики кнута и пряника.

Вашей целью должна быть цель, которую можно измерить, например, определенный объем производства, общий объем продаж или другой общий показатель, используемый вашими сотрудниками. Выберите такую ​​цель, как «Увеличить продажи на 5% к концу этого квартала» вместо того, чтобы просто ставить цель «Увеличить продажи.”

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Создайте стимул

Ключ к подходу кнута и пряника – использование стимула, который интересует или привлекает сотрудников. Решите, какую награду вы можете предложить за достижение цели. Есть четыре основных типа вознаграждений, которые вы можете дать своим сотрудникам:

• Компенсация
• Льготы
• Признание
• Признательность

Выберите вознаграждение, которое, по вашему мнению, ваши сотрудники хотели бы получить. В крупной компании электронное письмо с признанием сотрудников, которые достигли поставленной цели, может стать очень желанной наградой. Для небольшого стартапа с несколькими сотрудниками, которые часто работают в тесном сотрудничестве, признание в масштабах компании может быть не столь привлекательным для вознаграждения, а небольшая стипендия или подарок могут быть более ценными. Подумайте, что может быть ценным для ваших сотрудников, и используйте культуру и структуру своей компании, чтобы помочь вам определить потенциальное вознаграждение.

Если вы заметили, что немногие сотрудники могут достичь вашей цели, попробуйте предложить другое вознаграждение, чтобы увидеть, помогает ли это с мотивацией.Измените свои награды по мере необходимости, выбрав новую награду, если она кажется недостаточной, или создавая более крупные награды для более крупных и сложных целей.

3. Решите, кто имеет право на получение пряника.

Вам также необходимо решить, кто имеет право на получение вознаграждения, и четко обозначить любую квалификацию для всех сотрудников. Если все превзойдут вашу цель, вы можете решить дать каждому сотруднику небольшое вознаграждение. В качестве альтернативы вы можете назначить более крупное вознаграждение сотруднику, который показал себя лучше всех.Например, если вы установили цель продаж для своих сотрудников, и они достигли этой цели, вы можете дать каждому небольшое вознаграждение, такое как вечеринка для персонала или обед с обслуживанием, или выбрать для награды лучшего сотрудника более крупный личный приз, например в качестве денежного бонуса.

Связано: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

4. Обозначьте последствия

Выберите последствия для сотрудников, которые не достигают заявленной цели или имеют самую низкую производительность, и четко сообщают Это.Когда ваш персонал достигает поставленных целей, а вы последовательно выполняете поставку «пряника», ваши сотрудники будут более склонны верить, что вы также добьетесь выполнения «кнута». Как только они увидят, что вы серьезно относитесь к своей политике мотивации кнута и пряника, они будут более мотивированы избежать наказания и получить награду.

5. Решите, кто имеет право получить флешку.

Как и в случае со стимулом, вам нужно будет решить, кто получит ответ.Вы можете выбрать небольшое наказание для тех, кто не смог достичь своей цели, или вы можете назначить более серьезное наказание для сотрудника, который лучше всех справился с задачей.

Например, если ваша цель – достичь определенного объема производства и только половина ваших сотрудников может достичь этой цели, вы можете выбрать, чтобы сотрудники, которые не смогли помочь с запасами, или вы можете выбрать сотрудника с наименьшим объемом производства и поручите им привести в порядок комнату отдыха в течение следующих двух недель.

6. Тщательно выбирайте политику кнута и пряника.

Если вы решите наградить всех сотрудников, которые могут достичь или превзойти вашу цель, то ваши последствия должны применяться только к сотруднику с худшей производительностью. Точно так же, если вы выделяете сотрудника, который показал наилучшие результаты, примените небольшое наказание ко всем, кто не смог достичь вашей цели. Это поможет вам избежать деления сотрудников на тех, кто получил небольшое вознаграждение, и тех, кто получил небольшое наказание.

Вам следует объединить свой персонал для достижения поставленных вами целей, при этом позволяя им конкурировать. Если каждый получит награду или наказание, у них будет мало мотивации для того, чтобы превзойти цель или избежать группового наказания. Вместо этого выделите сотрудника с лучшей или худшей производительностью, чтобы мотивировать сотрудников избегать кнута и получать пряник.

Связано: Лучшие способы мотивации вашей команды

Примеры кнута и пряника

Использование вознаграждений и последствий, которые фактически мотивируют сотрудников, является ключом к успешной работе подхода кнута и пряника.Если вы предлагаете вознаграждение, которого никто не желает, или последствия, которые никто не возражает, у сотрудников не будет причин работать над достижением поставленных вами целей.

Примеры вознаграждений для сотрудников:

• Приглашение сотрудника на ужин или покупка группового обеда
• Разрешение им работать из дома в течение заранее оговоренного времени
• Подарить персонализированную кружку, бутылку с водой или другой часто используемый предмет
• Добавление бонуса к следующей зарплате
• Обновление своего стола, офисного стула или другого оборудования, которое используется ежедневно
• Выход на групповое мероприятие
• Выделение оплачиваемого времени
• Публичная благодарность сотруднику (-ам) по электронной почте в масштабе компании, лично или с помощью рукописной заметки
• Предоставление подарочной карты услуге, подписке или мероприятию, в котором сотрудник был бы заинтересован
• Увеличение их комиссионных с продаж

Культура вашей компании может помочь определить, какие награды будут наиболее желательными.Например, если ваша команда ценит здоровье и хорошее самочувствие, подумайте о спа-дне, посещении тренажерного зала или массаже.

Убедитесь, что морковь и кнут сбалансированы. Получение награды должно быть таким же мотивирующим, как и избегание наказания. Вам нужны и то, и другое, чтобы вдохновлять ваших сотрудников формировать свое поведение и достигать поставленных вами целей.

Возможные последствия, которые можно использовать в подходе кнута и пряника, будут широко варьироваться в зависимости от работы. Вот несколько примеров:

• Потеря части комиссии сотрудника
• Необходимость работать в неблагоприятную смену
• Отсутствие вознаграждения в масштабах компании
• Необходимость выполнить неприятную задачу, например, помощь с инвентаризацией или уборкой комната отдыха

Мотивация сотрудников – это не кнут и пряник

Лидеры часто полагаются на «пряник vs.подход кнута для мотивации сотрудников, где кнут – это награда за соблюдение требований, а кнут – следствие за несоблюдение. Но это устаревший подход, который никогда не работает хорошо. Мотивация меньше связана с тем, что сотрудники отлично справляются с работой , а в большей степени с сотрудниками , которые прекрасно себя чувствуют в своей работе . Для сотрудников нет более сильной мотивации, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета.Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию. Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? И помните, что если вы не заинтересованы и не испытываете энтузиазма в работе, которую делаете, вряд ли ваша команда будет этим заниматься. Итак, проверьте сами, насколько вы мотивированы для работы, потому что сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда их руководители также мотивированы.

Кажется, что мотивация сотрудников должна быть легкой. И это – теоретически. Но хотя концепция мотивации может быть простой, мотивировать сотрудников в реальных жизненных ситуациях намного сложнее. Как руководителей, нас просят понять, что мотивирует каждого члена нашей команды, и управлять ими соответственно. Какая непростая задача для руководителей, особенно тех, у кого большие или рассредоточенные команды, и тех, кто уже перегружен собственной рабочей нагрузкой.

Лидерам также рекомендуется полагаться на подход кнута или пряника для мотивации, где пряник – это награда за соблюдение, а кнут – следствие за несоблюдение.Но когда нашей единственной задачей как лидеров становится подчинение, попытка заставить других что-то делать, есть вероятность, что мы единственные, кто будет мотивирован.

Почему бы не рассмотреть другой способ мотивации сотрудников? Я хотел бы предложить новый диалог, который охватывает ключевую концепцию, согласно которой мотивация связана не столько с тем, что сотрудники отлично работают , сколько с сотрудниками , которые прекрасно себя чувствуют . Чем лучше сотрудники относятся к своей работе, тем более мотивированными они остаются с течением времени.Когда мы отходим от традиционного пряника или кнута, чтобы мотивировать сотрудников, вместо этого мы можем начать новый и содержательный диалог о работе. Вот как:

Делитесь контекстом и делитесь актуальностью. Нет более сильной мотивации для сотрудников, чем понимание того, что их работа имеет значение и имеет отношение к кому-то или чему-то, кроме финансового отчета. Чтобы мотивировать своих сотрудников, начните с рассказа о работе, которую вы их просите. Что мы делаем как организация и как команда? Зачем мы это делаем? Кому и как выгодна наша работа? Как выглядит успех для нашей команды и для каждого сотрудника? Какую роль играет каждый сотрудник в выполнении этого обещания? Сотрудники мотивированы, когда их работа актуальна.

Предвидеть препятствия для прогресса. Если вы спросите у членов команды о чем-то важном, они, несомненно, столкнутся с препятствиями и проблемами на пути к успеху. Признайте, что проблемы могут существенно повлиять на мотивацию. Будьте активны в их выявлении и решении. Что может сделать работу сотрудника сложной или обременительной? Что вы можете сделать, чтобы облегчить бремя? Какие препятствия могут возникнуть? Как их сбить? Как вы можете оставаться вовлеченным настолько, чтобы видеть приближение неприятностей и проложить путь к успеху? Сотрудники мотивированы, когда они могут добиваться прогресса без ненужных перерывов и чрезмерной нагрузки.

Признать вклад и выразить признательность. Как ни заманчиво пытаться повлиять на удовлетворенность сотрудников использованием кнута и пряника, в этом нет необходимости для устойчивой мотивации. Гораздо более сильным является ваше стремление признать и признать вклад, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят и ценят. Лидеры постоянно недооценивают силу признания, которая помогает сотрудникам проявлять максимальные усилия. Какие вехи были достигнуты? Какие неожиданные или исключительные результаты были достигнуты? Кто вышел за рамки служебного долга, чтобы помочь коллеге или уложиться в срок? Кто оказал клиентам отличные услуги или поддержку в кризисной ситуации? Кто «говорил» о ваших ценностях, подавая пример другим и заслуживая признания? Сотрудники мотивированы, когда чувствуют, что их ценят и ценят за их вклад.

Зарегистрируйтесь, чтобы оценить собственную мотивацию. Что делать, если вы выполнили все вышеперечисленное, но все еще пытаетесь мотивировать других? Возможно, вам потребуется оценить собственную мотивацию. Сотрудники очень внимательно относятся к тому, действительно ли руководители связаны с работой. Если вы не заинтересованы и не испытываете энтузиазма по поводу своей компании, своей команды или выполняемой работы, вряд ли вы станете отличным мотиватором для других. Какие аспекты вашей роли вам нравятся? Что заставляет вас гордиться тем, что вы возглавляете свою команду? Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри организации, так и за ее пределами? Как вы можете адаптировать свою роль, чтобы повысить свою энергию и энтузиазм? Сотрудники чувствуют мотивацию, когда мотивированы их руководители.

Практический результат: не полагайтесь на устаревшие методы и уловки для мотивации сотрудников. Обсудите со своей командой актуальность работы, которую они делают каждый день. Будьте активны в выявлении и решении проблем ваших сотрудников. Регулярно признавайте вклад сотрудников конкретным и значимым образом. Подключайтесь к своей собственной мотивации и свободно делитесь ею со своей командой. Отложите пряники и кнута и вместо этого ведите содержательные разговоры. Вы будете на пути к руководству высоко мотивированной командой.

Забудьте о подходе «кнута и пряника»!

На протяжении многих лет многие люди говорили мне, что они иногда используют подход «кнута и пряника» в качестве тактики переговоров. Википедия определяет эту тактику как

.

Фраза « кнут и пряник » – это метафора использования комбинации награды и наказания , чтобы вызвать желаемое поведение. Он основан на идее, что водитель телеги может активировать сопротивляющуюся лошадь, повесив перед ней морковь и ударив палкой по заду.Эта идея иногда появляется как метафора для реалистической концепции « жесткая сила ». Пряник может быть обещанием экономической помощи от одной страны к другой, кнут может быть угрозой военных действий .

Недавние исследования показывают, что этот подход просто не работает. В статье «Наука подтверждает это: люди – не домашние животные», опубликованной 27 октября 2018 г. в разделе «Воскресный обзор» в газете New York Times, Альфи Кон обсуждает многочисленные исследования, проведенные на протяжении многих лет в области так называемого «сахарного контроля».Его вывод прост: «… когда нас награждают за что-то, мы теряем интерес ко всему, что нам пришлось сделать, чтобы получить награду». ( Id .)

Автор объясняет:

Ряд исследований, например, показал, что дети склонны меньше беспокоиться о благополучии других, если они были вознаграждены ранее за помощь или участие. Между тем, учащиеся теряют интерес к обучению, когда им выставляют за это оценку (или какой-либо другой искусственный стимул).И хотя среднестатистическая американская корпорация похожа на гигантский бокс Скиннера с парковкой, ни одно контролируемое исследование, насколько мне известно, никогда не обнаружило долгосрочного повышения качества работы в результате любого вида поощрений или планов с оплатой по результатам . (ид.)

Г-н Кон отмечает, что в одном исследовании некоторым участникам обещали вознаграждение, если они успешно напишут стихотворение. Исследователи обнаружили, что эти участники оказались менее творческими и менее заинтересованными в написании стихотворения, чем если бы им ничего не обещали.( Id .)

Кроме того, более новые исследования показывают, что этот подход «кнута и пряника» может иметь неприятные последствия, когда участникам предлагают вознаграждения «… за то, что они делают не особенно интересные вещи, особенно если вы посмотрите, что произойдет после того, как награды перестанут поступать». ( Id .) Участники все еще откладывают выполнение непривлекательного задания, несмотря на то, что им предлагают вознаграждение за досрочное завершение. Промедление все же произошло. ( Id .)

И этот подход не улучшил посещаемость школы.Опять же, ученикам были предложены награды за образцовую посещаемость. Хотя ученики посещали школу в течение периода, когда на кону стояла награда (т. е. осенний семестр), они сразу же вернулись к своим старым привычкам не приходить в школу в весенний семестр. Подход «кнута и пряника» либо не имел последствий, либо привел к снижению посещаемости. ( Id .)

Г-н Кон полагает, что причина неудач подхода «Кэррот-энд-Кнут» в работе заключается в том, что люди не похожи на домашних животных; они не сидят, не остаются и не переворачиваются по команде.Скорее, каждый из нас имеет собственное мнение и не будет следовать приказу только потому, что он дан. ( Id .)

Итак, хотя этот подход может работать временно, он не будет иметь длительного эффекта и может ухудшить ситуацию. ( Id .) Лучше поработать с людьми, чтобы мотивировать их, что потребует времени, усилий и много размышлений. ( ид. )

Но это и есть интегративный торг или переговоры; найти решение, отвечающее потребностям и интересам всех заинтересованных сторон.И, учитывая потребности и интересы каждого, можно достичь компромисса, который будет прочным и долгосрочным; не нужны ни морковь, ни палочки!

…. Просто кое что для раздумий.

Уходите с помощью аналогии кнута и пряника для мотивации команды продаж

Кажется, что каждый разговор о мотивации продавцов в конечном итоге сводится к старой аналогии «кнута и пряника». Либо мы должны вознаграждать наши команды за то, что мы делаем то, что мы хотим (пряник), либо наказывать их за неудачи (кнут).Вы знаете, откуда взялась эта аналогия? Это произошло из рассказа одного старого фермера о том, как заставить осла пахать. Мне кажется невероятно ироничным, когда люди обсуждают это как «ключ к пониманию мотивации продаж», потому что:

1. Ваши люди не ослы а
2. Если бы это было так просто, продажи кнута и пряника были бы намного выше.

Ослы – одни из самых упрямых животных в мире. Вы можете предложить ослу целый грузовик с морковкой и бить его палкой, пока не сможете поднять руку.Угадайте, что, если осел не хочет пахать, он не будет пахать. (Я никогда не имел этот специфический опыт, но мой друг был батраком в штате Вайоминг в течение лета, и я подтверждено, что ослы, на самом деле самое упрямое животное в мире)

Итак, если это так, то почему история «Кнута и пряника» заняла место в зале славы мотивационных аналогий? Причина в том, что в большинстве случаев пряник работает, а во многих случаях – кнут, но почему? Они работают, потому что осел хотел пряник, а не кнут. Я перенесу это в свою жизнь. Я давно хотела похудеть. «Морковь» и «палочки» для похудения многочисленны. Я бы лучше выглядел в своей одежде (морковь), имел бы больше энергии (морковь) и избежал бы целого ряда серьезно опасных для жизни заболеваний (большая палка).

Я знаю и знаю все это в течение многих лет, но я не чувствовал мотивации худеть, пока со мной не случилось очень личное. Однажды, садясь в самолет, я понял, что мне немного неудобно.Не «Я застрял на заднем сиденье двухдверной машины и не чувствую дискомфорта в ногах», а скорее «Я действительно хотел бы иметь лишние пару дюймов с обеих сторон». Вот и все; В тот момент я очень четко знала, что мне нужен план, чтобы начать худеть. На следующий день я села на диету; Я похудел на 26 фунтов. с тех пор, и я надеюсь потерять еще много.

Что вы можете узнать из моей истории? Несмотря на многочисленные награды за потерю веса и наказания за невыполнение этого требования, у меня не было мотивации худеть, пока не произошло то, что сделало это личным и сделало это немедленно. Итак, пока вы работаете над мотивацией своих отделов продаж, я могу дать вам следующие советы:

1. Понимать желания и потребности членов вашей команды
2. Привяжите свои «пряники» и «кнута» к вещам, которые лично важны для членов вашей команды
3. Сделайте ваши «пряники» и «кнуты» более актуальными, убедившись, что члены вашей команды понимают, как они повлияют на них прямо сейчас

Придерживайтесь этих советов, и вы будете бороться на протяжении всего соревнования!

Морковь или кнут?

Время чтения: 3 минуты на чтение

Язык перевода

Английский

Подход «кнута и пряника» – это идиома, которая относится к политике предложения комбинации вознаграждения и наказания для побуждения к поведению. Он назван в честь возницы, которая вешает морковку перед мулом и держит за ним палку.

Немного устаревшая фраза, фраза, о которой большинство моих коллег не слышали какое-то время… Кнут или пряник?

Подход «кнута и пряника» – это идиома, которая относится к политике предложения комбинации вознаграждения и наказания для побуждения к поведению. Он назван в честь водителя телеги, который вешает морковку перед мулом и держит за ним палку.На рабочем месте, какой метод работает для вас, если бы вы были этим мулом, или все так просто? Вам нравится, когда вас поощряют и мотивируют вознаграждения и цели? Нравится ли вам, когда вас поощряют и мотивируют вознаграждения и цели за работу, которую вы выполняете или преуспеваете, или вы работаете лучше всего, когда ваш менеджер держит за спиной метафорическую палку, критикуя вы и оттачиваете цели, в которые не попали? Это смесь двух?

Когда мы росли, кнут и пряник были преобладающими идиомами, и между ними было четкое разделение. Родители и учителя предлагали нам вознаграждение за усердную работу в школе и хорошие оценки. Эти награды могут быть дополнительным временем с друзьями, сладостями или даже деньгами. С другой стороны, если вы не получили хороших оценок или возились с вами в школе, вам грозили заземление или после школы. На рабочем месте определенно не так четко очерчены, особенно при найме на работу, поскольку консультантам действительно необходимо найти такую ​​самомотивацию.

Менеджеры теперь должны выяснить, что мотивирует людей, чтобы они могли предложить пряник и подтолкнуть их вперед.Компания Right Management Consultants некоторое время назад провела опрос и обнаружила, что 83% из примерно 500 опрошенных работников были мотивированы «трудностями на работе». Эта морковь значительно разрослась и выросла в размерах; теперь он принимает форму продвижения по службе, повышения заработной платы, смены титула, дополнительного отпуска и т. д. за хорошую работу, достижение целей и упорный труд. Эта метафорическая «палка» сильно уменьшилась в размерах. Если его регулярно применять ко всем одинаково, менеджер или лидер не удосужился выяснить, что мотивирует каждого человека, и большинство людей не будут склонны реагировать положительно.83% из 500 опрошенных работников заявили, что их мотивировали «проблемы на работе».

Нельзя сказать, что некоторым людям нравится постоянное наказание или ворчание для достижения этих ключевых показателей эффективности. Некоторые люди хорошо работают только под постоянным давлением. Чаще всего мы видим, что подход палки используется в качестве крайней меры для невосприимчивых членов команды, тех, кого не мотивируют награды или проблемы. Наука показывает, что если вы вознаграждаете что-то, вы не всегда получаете больше, а если вы наказываете что-то, не обязательно получать меньше.Речь идет о том, чтобы найти золотую середину и баланс для ежедневного управления вашей командой.

Рабочие места в наши дни развивались и стали более сложными, чем когда-либо. Работа более требовательна к самомотивации, поэтому подход кнута и пряника стал менее распространенным и почти полностью открепился; морковь взяла верх. Поэтому члены команды и особенно лидеры должны быть внимательными, осведомленными и в курсе техник мотивации, чтобы максимально эффективно использовать свою команду и уровни активности.

Кнута и пряника – Правильное написание – Грамматика

В качестве прилагательного кнута и пряника относится к идиоме кнут и кнута (также известной как кнут или кнут ). Эта фраза означает методологию или систему правил, которые включают вознаграждение и наказание для выявления определенного поведения.

Есть два метода, чтобы заставить осла двигаться. Либо вы ударяете по нему палкой, либо подталкиваете вместе с морковкой.

Написание неясно, что касается идиомы, так как она не указана в большинстве словарей. Имя – кнут и кнут , но чаще всего оно используется как прилагательное, описывающее что-то еще, имеющее отношение к этой методологии.

Связанная идиома: морковь на палке , которая относится к действию, когда награда болтается перед ослом, чтобы заставить животное идти вперед, но вне досягаемости, чтобы осел фактически не мог съесть награду пока не будет выполнено все путешествие. Это может использоваться для обозначения чего-то, что никогда не будет достигнуто, или того, что является единственным мотивирующим фактором для действий.

Примеры

Квебек запускает прямую систему увеличения регистрационных сборов – наряду с существующими стимулами – для поощрения водителей к переходу на более эффективные автомобили, согласно Montreal Gazette . [Green Car Reports]

Члены ассоциации Downtown Association выступают за «кнут и пряник» по отношению к бездомному населению Сан-Хосе в центре города, сказал Нис.[Biz Journals]

Использование «кнута или пряника» для очистки рынка секьюритизации следует за опубликованными в среду предложениями банков по выпуску более простых, прозрачных и сопоставимых ценных бумаг, обеспеченных активами, сказал источник, знакомый с этим вопросом. [Financial Times]

Держать пряник на палке перед голосующей публикой с обещанием, что они получат приз через десять лет, скорее всего, не является выигрышной стратегией. [Шпаргалка Wall St]

Что не так в подходе кнута и пряника?

Короче говоря, в подходе кнута и пряника есть много неправильных.Тем не менее, менеджерам не были предоставлены инструменты и они не видели лучшего способа использовать интересы рабочих. Итак, этот устаревший подход живет и продолжается. Подход кнута и пряника уже давно относится к тому, как мы мотивируем людей на работе (примерно с 1948 г.), исходя из предположения, что люди подобны ослам, которые любят морковь и ненавидят, когда их бьют палкой по спине (но если их ударит наездник , будет двигаться быстрее). Люди и ослы – одно и то же? Работают ли награды и наказания на работе?

• Исследования показывают, что НАГРАДЫ лучше всего подходят для ДЕЙСТВИЯ

В журнале Harvard Business Review от 27 сентября 2017 года Тали Шарот, доцент кафедры когнитивной нейробиологии Лондонского университетского колледжа, делится тем, что похвала была более эффективной для увеличения усилий сотрудников больниц по дезинфекции рук, чем угроза заболевания ( и очевидное наказание). Фактически, камеры, наблюдающие за тем, как сотрудники моют или не моют руки, показали увеличение соблюдения требований с 10%, когда предупреждающие знаки о болезни использовались для мотивации действий сотрудников, по сравнению с почти 90% соблюдения требований, когда на электронной доске отображалось положительное сообщение («Хорошая работа!» ) в качестве награды за мытье рук. Итог: немедленная положительная обратная связь очень эффективна, когда дело доходит до изменения действий. Шарот объясняет, что наш мозг со временем эволюционировал, и теперь мы думаем: «Если награда, то необходимы действия.”

• Исследования показывают, что НАКАЗАНИЯ лучше всего сочетаются с бездействием

С другой стороны, наш мозг также эволюционировал, чтобы избегать негативных последствий (таких как утопление, отравление или опасные зоны) бездействия или пребывания там, где мы есть. Большинство людей сталкивались с феноменом замерзания на месте в потенциально опасной ситуации. Шарот считает, что «когда мы ожидаем чего-то плохого, наш мозг подает сигнал« нет ». По этой причине наказания (например, увольнение или преследование по закону) могут быть наиболее эффективными для того, чтобы отговорить людей от определенных действий (например, кражи у компании или разглашения коммерческих секретов).

• Как использовать эту информацию

К сожалению, действия, рекомендованные в этом исследовании, часто остаются непонятными для менеджеров. Итак, давайте проясним. Если эти результаты прочитаны и выполнены, менеджеры должны 1) немедленно вознаградить действия, которые они хотят видеть на работе, и 2) быстро наказать действия, которые они хотят пресечь.

Это может быть конец истории, но, к сожалению, это не так. Если мы персонализируем это исследование и рассмотрим, как и почему мы откладываем дела на потом, что нас мотивирует и чего мы больше всего боимся на работе. . . мы лучше понимаем общую картину и всю историю.

Как часто страх наказания (публичного позора или понижения в должности) был той палкой, которая «мотивировала» нас работать над проектом или презентацией? Учитывая исследования Шарот, неудивительно, что мы отложили работу над нашим проектом или презентацией! Наш мозг говорил нам: «НЕ ДЕЙСТВУЙ; ОСТАВАЙТЕСЬ НА МЕСТЕ!”

Первое, большое «ага» звучит так: для борьбы с этой застывшей позой, которая оказывает биологическое воздействие на сотрудников, когда они боятся потенциальной неудачи, квалифицированные менеджеры должны мотивировать членов команды обещаниями похвалы и немедленной обратной связи, а также рука помощи, чтобы инициировать действие и активность.

Второе, занявшее второе место «ага» из статьи Шарот звучит так: похвала работает на работе. Нет НИКАКОГО ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ ИЛИ ЭФФЕКТИВНОГО инструмента мотивации. Эффективные менеджеры знают, как выглядит хорошая похвала (подлинная, конкретная, значимая) и когда (часто) ее следует отдавать.

Пошли.