Материальная и нематериальная мотивация: Материальная и нематериальная мотивация

Материальная и нематериальная мотивация

Материальная и нематериальная мотивация

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

 

Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Мотивация персонала – вечно актуальный вопрос. Основным стимулом остается денежное вознаграждение, но однозначно говорить о его приоритетности неверно: материальная мотивация плохо работает без нематериальной. Безусловно, существуют общие принципы нематериальной мотивации, но универсальных схем нет: каждой компании необходима своя. Как поддерживают мотивационный баланс в сети детских супермаркетов «Дочки-сыночки» – рассказывает HR–директор компании Наталья Микульшина.

  

 

 

 

 

 

 

Эксперт: Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки»

 

Мотивация персонала – сложный и многоступенчатый процесс, который базируется на двух «китах». Материальная и нематериальная мотивация одинаково важны для удержания персонала на всех уровнях, будь то линейные сотрудники или топ-менеджеры. Разберемся подробнее.

Гигиена и мотивация

Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, социального психолога, эксперта по проблемам труда и деятельности компаний, на работу в той или иной компании нас побуждают факторы двух видов: гигиенические и, собственно, мотиваторы. 

• К первым относится политика компании, стиль управления, размер ежемесячного вознаграждения, межличностные отношения (с начальством, коллегами, подчиненными).
• Ко вторым – перспектива карьерного роста сотрудников, признание их профессиональных заслуг, возможность брать на себя ответственность.

Для удержания и мотивации кадров одинаково важны и те и другие факторы, причем, в первую очередь должны быть удовлетворены именно гигиенические. Ведь никто из нас не хочет трудиться бесплатно, и для многих уровень заработной платы до сих пор является решающим при выборе компании-работодателя.

В подавляющем большинстве случаев это утверждение справедливо в отношении линейного персонала, на котором буквально держится любая большая компания, в том числе и наша –ретейлер детских товаров. Эти специалисты – кассиры, продавцы-консультанты, складской персонал – очень чувствительны к колебаниям заработной платы. Для них нематериальная мотивация играет второстепенную роль, в отличие от управленцев, топ-менеджеров, для которых она часто важнее материальных стимулов. При этом и для первой, и для второй группы сотрудников важны как материальная, так и нематериальная мотивация. Вопрос лишь – в каком соотношении.

О важности KPI

В последнее время мы часто сталкиваемся с тем, что кандидаты, приходящие на собеседование, нацелены на получение стабильного оклада и полное отсутствие или минимальный объем KPI.

Но… не меняющийся из месяца в месяц размер заработной платы при различной степени участия человека в жизни компании развращает. Он уже не «горит» на работе, не стремится улучшить бизнес-процессы и принести бОльшую пользу. Зачем, ведь свою зарплату он и так получит. Как исправить ситуацию? Самое очевидное – повысить зарплату, но… Во-первых, через три месяца человек привыкнет, и его энтузиазм упадет до начального уровня; во-вторых, вы вряд ли сможете повышать зарплаты постоянно, через каждые несколько месяцев.

Выход из ситуации – грамотная система KPI. Как правило, в детском ретейле «ставки» таковы: у торгового персонала переменная часть составляет 35-40%, у сотрудников бэк-офиса – 20-30%. Чем больше сотрудник влияет на экономические показатели компании, тем больший процент в его ежемесячном вознаграждении должна составлять переменная часть.

Есть отличие и в периоде выплат: чем выше должность, тем больше период. Для линейного персонала (продавцы, линейные менеджеры) идеальный период – месяц, так как перед этими сотрудниками стоят краткосрочные задачи. Для middle-менеджмента (руководители отделов) – квартал, для топ-менеджеров – полугодие, год.

Большинство современных компаний все чаще отдают предпочтение прогрессивной шкале KPI, тем самым мотивируя сотрудников на большую производительность, без увеличения штата.

Не в деньгах счастье?

Если гигиенические факторы мотивации соответствуют запросам сотрудника и полностью их удовлетворяют, то при отсутствии мотиваторов – перспектива карьерного роста, возможность брать на себя ответственность, новые интересные задачи – сотрудник может с легким сердцем уйти в другую компанию, на большую зарплату. Предотвратить это как раз можно с помощью нематериальной мотивации.

Наверняка вы не раз слышали, что главные вещи в жизни – не вещи, и даже соглашались с этим утверждением. Оно отчасти верно и в отношении мотивации персонала, но лишь в том случае, если компания предлагает среднерыночный уровень вознаграждения и полностью удовлетворяет гигиенические запросы сотрудников. В применении к HR «не вещи», о которых сказано выше, и есть нематериальная или, как ее еще называют, немонетарная мотивация, позволяющая удерживать специалистов. Особенно она важна для стартапов. Это особый вид бизнеса, объединяющих людей с «горящими глазами», готовых брать на себя ответственность и принимать рискованные решения, нацеленных на успех проекта, а не на сиюминутную материальную выгоду.

Немонетарная мотивация ограничивается лишь фантазией руководителя компании и ее HR-директора, а также бюджетом. Кто-то мотивирует лучших менеджеров по продажам поездками на Мальдивы, кто-то – билетами на престижные театральные премьеры и концерты, а где-то сотрудников просто поздравляют с днем рождения, и они при этом сохраняют лояльность работодателю из года в год, текучка кадров минимальна.

На мой взгляд, хороши все разновидности нематериальной мотивации, если удовлетворены гигиенические факторы, то есть зарплата «в рынке», здоровая атмосфера в коллективе. В компании «Дочки-Сыночки» мы большое внимание уделяем всем видам мотивации, что способствует повышению лояльности и большей сплоченности сотрудников, их вовлеченности в рабочий процесс. Мы не просто компания – мы настоящая семья! Дружно празднуем дни рождения коллег, виновнику торжества я лично направляю открытку с теплыми словами по электронной почте. И хотя наш штат превышает 5 500 сотрудников, многих я знаю лично и поздравляю отнюдь не формально.

Мы постоянно проводим какие-то интересные мероприятия, объединяющие людей. Например, конкурсы детских рисунков «Лето с «Дочками-Сыночками», фотовыставки – для сентябрьской выбрали тему «Дочки-Сыночки» идут в школу». Устраиваем новогодние мероприятия  с обязательными сладкими подарками для детей сотрудников. Коллеги, чей стаж в компании насчитывает три года, получают «сертификаты» на дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, а те, кто отработал  у нас 10 лет, – золотые памятные значки.

Ничто так не мотивирует как челлендж – и это тоже разновидность нематериальной мотивации. Так, сейчас в компании «Дочки-Сыночки» проходит соревнование «Большая игра». В течение нескольких месяцев коллективы всех магазинов сети – а их у нас более 160 – стремятся достичь наивысших показателей продаж, победители получат ценные призы. Лидеры прошлой «Большой игры» отправились в круиз по странам Скандинавии!

Одной из важных составляющих нематериальной мотивации также является признание заслуг сотрудников, их вклада в работу, порой – героического. У нас был такой случай. Родители пришли в магазин с малышом, с удовольствием делали покупки, и вот… у ребенка случился внезапный приступ, папа и мама опешили, заметались… А наша кассир не потеряла самообладания, вызвала скорую, оказала крошке первую помощь и, как оказалось впоследствии, тем самым спасла ему жизнь. Сообщение об этом героическом поступке мы разослали всем сотрудникам компании по электронной почте, а кассиру вынесли благодарность и вручили ценный приз. Народ должен знать своих героев!

Поскольку на работе мы проводим большую часть своего времени, дело, которым мы занимаемся должно приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Только лишь монетарными стимулами  людей не сплотить и не удержать!

Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки».

 

Материальная и нематериальная мотивация сотрудников: что лучше

В чем разница двух видов поощрений

Тут все понятно из названия – методы материальной мотивации предполагают наличие осязаемых поощрений, вроде премий, повышения зарплаты, в то время как нематериальная мотивация направлена на построение хороших отношений с работниками – для этого их могут развлекать, предоставлять персональные условия работы и т.п.

Какая мотивация сотрудников наиболее эффективна

Существует так называемые двухфакторная теория мотивации, сформулированная социальным психологом Фредериком Герцбергом. Согласно ей, существует два вида факторов рабочей мотивации – одни так и называются мотиваторами, а другие относятся к «гигиеническим» факторам.

Мотиваторы – это такие элементы, как размер зарплата и бонусы.

Гигиенические – признание профессиональных заслуг, возможность роста и т. п.

При этом, по результатам исследований, примерно одинаковою важность имеют оба типа факторов. В компаниях, где нет никакой нематериальной мотивации, а есть только материальные поощрения, сотрудники не чувствуют серьезной связи с бизнесом, и могут легко поменять работу, получив прибавку.

Таким образом, действительно эффективная программа мотивации должна включать в себя как материальные так и нематериальные элементы. 

Оценка мотивации сотрудников

Для того, что оценка мотивации персонала была максимально эффективной, необходима система KPI. Сотрудники во всех отделах должны знать, какие показатели их работы считаются хорошими, а какие нет. В таком случае они будут стремиться выполнить работу наилучшим образом, особенно при наличии факторов мотивации двух типов.

Помимо этого крайне важно мотивировать работников своевременно – например, выплату премий стоит проводить сразу после объявления результатов работы с превышением KPI. Немедленная мотивация показывает лучшие результаты по сравнению с отложенной по времени.

Также результаты исследований говорят о том, что неожиданные поощрения пусть даже небольшого размера, работают лучше, чем регулярные премии и индексации зарплаты. К таким постоянным выплатам люди быстро привыкают.

Заключение

Результаты исследований и практика показывают, что ответ на вопрос «Какая мотивация сотрудников наиболее эффективна» – комплексная. Важно создавать на работе хорошую атмосферу, признавать заслуги сотрудников и заботиться о них, а также не забывать о финансовой стороне вопроса – зарплате, премиях и т.п.

Материальная и нематериальная мотивация

Материальная мотивация

Определение 1

Материальная мотивация – универсальный тип мотивации, при которой сотрудники, вне зависимости от занимаемого положения, больше нацелены на денежные поощрения, а также возможность распоряжаться полученными средствами.

Часто такие работники могут променять предложенный метод нематериального поощрения на его денежный эквивалент.

Основными типами материальной мотивации могут выступать:

• Оплата труда, являющаяся самым эффективным методом материальной мотивации. В процессе повышения оплаты труда главным является определить величину ее изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудников, размер ожидаемых вознаграждений должен быть существенным. В противном случае это может вызвать нежелание исполнять свои служебные обязанности.
  Многие руководители часто производят увеличение оплаты труда персонала на незначительную сумму, но более действенным будет даже одноразовое, но значительное увеличение оплаты за труд.
• Премия – один из самых распространенных методов материальной мотивации, происходит в форме квартальных или ежемесячных премий, а также премий за выслугу лет. Основной прирост размера надбавок за выслугу лет должен приходиться на первые годы работы на предприятии, когда сотрудник максимально эффективно работает на благо организации и максимально реализует свой потенциал. С другой стороны, существует опасность, что по прошествии двух-трех лет работник по какой-либо причине захочет сменить рабочее место.
  Самую большую стабильность можно наблюдать у сотрудников, проработавших на компанию от 5 лет, поскольку на это время надбавка за выслугу лет уже может составить серьезную сумму.
• Процент – метод материальной мотивации, распространенный в области торговли и оказания каких-либо услуг. Это проценты от выручки, который показывает, что оплата за труд работника ничем не ограничена и зависит от него самого, его профессионализма и способностей в стимулировании продаж товара (услуги).
  Многие организации, которые делают ставку на квалификацию работников, предусматривают иной способ материальной стимуляции – премия за профессионализм. Это поощрение может быть назначено по полученным итогам проведенной аттестации, которая оценивает результаты работы персонала и соответствие сотрудника занимаемой должности.
• Бонусы входят в способ материального стимулирования, они выплачиваются в виде фиксированных платежей, что порой становится демотивацией. При фиксированных суммах выплат теряется желание приумножать достигнутые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения при этом не изменится. По этой причине для роста мотивации рекомендуют использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Нематериальная мотивация

Основной сложностью применения системы нематериальной мотивации является тот факт, что для определенного коллектива нужна конкретная корректировка стандартных схем. Для более эффективной мотивации нужна подстройка ее под интересы конкретного сотрудника.

Таким образом, сколько сотрудников – столько и методов нематериальной мотивации, поскольку люди воспринимают одну и ту же ситуацию по разному.

Замечание 1

Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности работников в своей работе, которая может отразиться на увеличении производительности труда и выручки предприятия.

Участие в совместных корпоративных мероприятиях порождает образование здоровой атмосферы в коллективе, что может отразиться на общей работоспособности сотрудников и на их желании вносить вклад в общее дело.
Воспитание корпоративного духа коллектива и повышение самооценки сотрудников используется помимо формального подхода к применению способов нематериальной мотивации.

Методы нематериальной мотивации:

• создать оптимальные условия труда для работников,
• установить новое компьютерное оборудование,
• создать удобные рабочие зоны для сотрудников,
• улучшить дизайн помещения,
• проведение корпоративных праздников и др.

Примеры материальной и нематериальной мотивации

Материальные вознаграждения: Премии (рядовой персонал), система участия в прибылях (среднее звено, % от объёмов продаж), владение различными видами ценных бумаг компании (высшее звено управления). Вознаграждения за длительность работы в компании (премии за стаж, 13 зарплата) Подписка на дорогие журналы Оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника (например, фитнес) Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары/услуги на определенную сумму бесплатно в пределах сумм данного сертификата). Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города. Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов (например, в рамках хобби и увлечений). Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника (оплата дополнительного обучения детей, абонемент в различные салоны для членов семьи и т.д.). Смешанные поощрения: Альбом или диск с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом (может быть фотографический альбом с отзывами коллег — вспомните свою ностальгию при просмотре школьных альбомов!). Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник», «За заслуги перед компанией»). Бейдж особенного вида. «Переходящая» канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника к другому на месячной или еженедельной основе. Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»). Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.  Посещение специализированных выставок. Дополнительное обучение за счет работодателя для перемещения на более высокооплачиваемую работу или с целью последующего расширения полномочий. Отдельно оплачиваемое наставничество в рамках компании «по горизонтали» — на уровне своих коллег. Нематериальные поощрения: Устная благодарность Письменная благодарность с занесением в трудовую книжку (записи благодарностей и премирования в трудовой книжке ещё никто не отменял!). Звание «лучший работник месяца» Поощрение переводом хороших работников по горизонтали (например, в более удобные условия работы в другом салоне) Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах салона) Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска) Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели (в местах отдыха персонала) Помещение фотографии в корпоративной газете, портале или информационном листке (в том числе, распространяемом среди партнёров компании) Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы Предоставление больших полномочий на рабочем месте Выпуск специального сообщения, распространяемого по всей компании с выражением благодарности конкретному работнику Вознаграждения за длительность работы в компании (торжественные вечера)

2. 6 Материальная и нематериаль­ная мотивация работников

Конкурентоспособная заработная плата. Должностные оклады и тарифные ставки ежегодно повышаются с учетом прогнозного роста индекса потребительских цен по данным Министерства экономического развития Российской Федерации. С 1 января 2018 г. оклады были повышены на 3,7 %.

Уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром регулярно сопоставляется с рыночным уровнем оплаты труда. Проведенный анализ показывает, что уровень заработной платы работников организаций Группы Газпром является конкурентоспособным.

Мотивационный характер оплаты труда. Газпром стимулирует работников к выполнению поставленных задач, устанавливая взаимосвязь размеров премиальных выплат с результатами труда. В 2018 г. в положения об оплате труда работников ДО Компании, осуществляющих основные виды деятельности, были внесены изменения, предусматривающие применение Рекомендаций по совершенствованию системы премирования за результаты производственно-экономической деятельности работников организаций ПАО «Газпром». Цель Рекомендаций — формирование единых подходов по установлению взаимосвязи размеров премирования с результатами труда работников на основе оценки выполнения показателей премирования.

Формирование годового бонуса руководителей в зависимости от результата работы. В целях мотивации руководящих работников к достижению ключевых показателей деятельности в Группе Газпром применяется система годового бонуса.

Годовой бонус определяется и выплачивается в соответствии с Положением о системе годового бонуса руководящих работников ПАО «Газпром», утвержденным решением Совета директоров ОАО «Газпром» от 19 декабря 2006 г. № 927.

Положение о системе годового бонуса распространяется на руководящих работников, начиная от уровня начальника отдела ПАО «Газпром» и выше, а также генеральных директоров, их заместителей и главных бухгалтеров ДО, осуществляющих основные виды деятельности.

Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом



В современных условиях мотивация, вовлеченность и стимулирование сотрудников играют важную роль в экономическом прогрессе. Позитивная мотивация персонала является одним из факторов обеспечения конкурентных преимуществ и стратегической устойчивости компании. В статье рассмотрены виды и концепции мотивации.

Ключевые слова: мотивация, персонал, мотивация, стимулирование

Мотивация — это совокупность мотивов, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Мотивация персонала — это процесс стимулирования сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей компании. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности предприятия [4].

Различают две формы мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внешняя мотивация представляет собой средство достижения определенной цели, например, занять вышестоящую должность, заработать деньги, получить признание. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ — принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков — принцип страха. Внешняя мотивация оказывает значительное влияние на поведение человека, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления. Внутренняя мотивация — это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются человеком как достойные и целесообразные [3].

В сегодняшних условиях повышение мотивации персонала один из важнейших аспектов успешности предприятия. В связи с нестабильной ситуацией в мире, разразившимся финансовым кризисом, повлекшим за собой сокращение персонала, многие работники озабочены свои положением. В таких условиях, следовательно, падает мотивированность персонала.

Главная задача менеджера — сформировать такие подходы в повышении мотивации персонала, которые позволили бы максимально повысить прибыльность деятельности предприятия, соответственно, снизили бы угрозу сокращения персонала.

Многие года руководители считали одним из важнейших факторов повышения мотивации персонала именно материальное стимулирование, не учитывая при этом психологических особенностей персонала, в частности, каждого работника в отдельности. С течением времени, стало ясно, что материальное стимулирование играет не окончательную роль в повышении мотивации персонала.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведенческой деятельности был раскрыт американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей, согласно которой все потребности людей можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самовыражении (рис. 1) [2].

Рис. 1. Иерархия потребностей человека по Маслоу

В основе двухфакторной теории Фредерика Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы (рис. 2).

Рис. 2. Гигиенические и мотивирующие факторы

Следует подчеркнуть, что Герцберг сделал вывод о том, что плата не мотивирующим фактором.

В зарубежном существуют и системы классификации потребностей. Одни выделяют такие потребности, как существования, и роста, — достижения, и власти, предлагают двухфакторную классификации потребностей включающую совокупность и мотивирующих поведения человека.

Мотивация — одна из функций деятельности менеджера, и с ее оказывается на персонал приятия [1].

Необходимо заметить, что е потребности со меняются. Приведем сотрудник живет в однокомнатной квартире с 3 детьми, — для него мотивирующим фактором станет именно ное вознаграждение. С времени, когда улучшит материальное то далее захочет получить и моральное удовлетворение.

Персонал необходимо Всем об известно, однако, методы стимулирования отсутствуют. Главная в таких выделить из наиболее эффективный При снижении мотивации персонала финансовые результаты снижается конкурентоспособность, воспринимается персоналом, наказание, она неинтересной. Это причина, из-за руководители уделяют повышенное внимание мотивации персонала.

Работа — это удовлетворить биологические, физиологические, моральные людей. Руководитель усилия, которые сотрудник в достижения результата Необходимо подчеркнуть, для подчиненного одним стимулирующим фактором является о нем его отношение. не должен давление на так как, в таких случаях, может быть болезненно. Сотруднику позволить самостоятельно выполнять деленную работу, контролируя этом всю а также ему проявить подходы [4].

Выделим основные повышения мотивации

– повышение квалификации

– демократический управления;

– психологическая атмосфера коллектива.

Повышение квалификации персонала, влечет за рост по лестнице. Рассмотрим Устраиваясь на человек, представляет, быстро он карьеру и высокую должность, проходит год годом, а все топчется одном месте. В таких возможна когда человек с энтузиазмом за работу, с течением энтузиазм падает, падает прибыль Поэтому необходимо мотивацию персонала, проведения совещания, работникам обсудить и недостатки

Демократический стиль управления собой децентрализацию руководителя, а участие персонала в принятии решений, распределение функций в соответствии с работника; в разразившейся конфликтной основная задача найти компромисс решению данной уважительное отношение к сотрудникам, повышает заинтересованность и мотивацию доверительное отношение организации к совместное решение проблем.

Психологическая атмосфера в — один важнейших аспектов сплоченность сотрудников, настроение, возможности конфликтов, отношения и руководителя. Столь внимание психологической в коллективе объясняется что большую нашей жизни проводим на потому присутствует чтобы в царил мир. люди могут только в обстановке, а конфликтов в плохо сказывается их трудовой Психологическая атмосфера в коллективе отражает сотрудников к работе, отношения самими сотрудниками, а также отношения руководителем и подчиненными [5].

Основные элементы психологической в коллективе:

–

– результативность;

– теплота взаимоотношений;

– удовлетворенность;

–

Одним из основных повышения мотивации считается увеличение платы, однако, сотрудник получает его мотивация падает. Поэтому материального стимулирования необходимо использоваться и другие мотивирующие

Еще одним повышения мотивации являются поощрительные Если организация о командировке в Париж самому сотруднику, в проведения конкурса, повысится прибыльность и улучшатся результаты. Поощрительные необходимо организовывать после достижения если же, произойдет спустя после выполнения задач, то поездка у не будут с достигнутыми Но тут возникает друга между сотрудниками конкуренция, которая привести к рода конфликтам. на предприятии вести шкалу главного показателя: работы. По показателю сотруднику премии, а происходит продвижение карьерной лестнице. для предприятия лучше, если установит правила борьбы [5].

Однако, некоторые руководители мнения, что комфортные условия работника не в их обязанностях. считают, что сам сотрудник на работу, изъявил желание именно в компании, то повышения мотивации, а также обеспечения условий, дело сотрудника.

Автор статьи считает, данная точка не позволяет желаемых результатов, в реальных неприемлема.

В последнее руководители все осознают роль в улучшение работы персонала. о мотивации мы учитываем особенности каждого С целью мотивации сотрудников материальные и методы мотивации. идеального метода сих пор не

В заключение можно сделать что в настоящее в России мотивации является заработной платы и удовлетворение социальных Тем не нельзя забывать и о других мотивации — открытом и признании достижений сотрудников, о возможностей для самовыражения и

Литература:

1. Верещагина, Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Гуманитарный центр, 2017. — 230 с.
2. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие (ФГОС 3-го поколения) — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 377 с.
3. Плотникова И. В., Редько Л. А., Усачева А. С. Формирование позитивной мотивации персонала в компании / И. В. Плотникова, Л. А. Редько, А. С. Усачева // Современные проблемы науки и образования. — 2012. — № 6.
4. Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Мотивация персонала // Наука и современность. — 2013. –№ 24. — С. 290–294.
5. Фаулер, С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 200 с.

Основные термины (генерируются автоматически): повышение мотивации персонала, материальное стимулирование, мотивация, мотивация персонала, сотрудник, внешняя мотивация, основное повышение мотивации, повышение мотивации, потребность, Психологическая атмосфера.

Нематериальная мотивация персонала – как мотивировать персонал, если нет денег

4 июня 2020 г.

Эрик Браун в Business Miscellaneous

Одной из самых популярных теорий мотивации в прошлом была теория мотивации Тейлора, также известная как научный менеджмент. Автор этой теории Фредерик Тейлор считал, что все люди от природы ленивы и им не нравится работать. Он также был уверен, что всякий раз, когда у сотрудников появляется возможность расслабиться и избежать тяжелой работы, они немедленно воспользуются ею, поскольку на самом деле они не заинтересованы в успехе компании, если ее масштабы выходят за рамки их личной выгоды.

Из-за этого он рассматривал процесс управления как нечто совершенно отдельное от остальной части рабочего распорядка и ограничивал автономию сотрудников до такой степени, что ее практически не существовало. Все вышесказанное находит отражение в цитатах самого Тейлора: «В нашей схеме мы не просим инициативы наших людей. Мы не хотим никакой инициативы. Все, что мы хотим от них, – это подчиняться нашим приказам, делать то, что мы говорим, и делать это быстро ».

Вдобавок ко всему, Тейлор был убежден, что «рабочие хотят от работодателей, помимо всего прочего, более высокой заработной платы», поэтому в основе его теории мотивации лежала сдельная оплата.Это означает, что сотрудникам платят не только за объем выполненной ими работы, но и за количество готовой продукции, которую им удается произвести. Теоретически это был безошибочный подход к ситуации, поскольку он не только был бы выгоден для управленческого персонала, заинтересованного в максимизации прибыли за счет увеличения объемов производства, но также был бы отличным стимулом для всех сотрудников, которые хотят зарабатывать много. Деньги.

Единственная загвоздка в «Научном менеджменте» состоит в том, что Тейлор жил преимущественно в девятнадцатом веке и разработал эту теорию в начале двадцатого века.Хотя это было уместно в прошлом, это вряд ли имеет какое-либо отношение к современности из-за огромных изменений в рабочей этике и общей культуре, которые произошли в обществе за последние сто лет.

В настоящее время, люди, в общем, гораздо менее мотивированы только денег и хотят иметь доступ к другим поощрениям, зачастую не материалистические, что будет побуждать их работать и вкладывать максимум усилия в свою работу. Само собой разумеется, что заработная плата по-прежнему является важным фактором, о котором многие люди действительно заботятся при поиске работы, но в то же время, если компании хотят привлекать лучших сотрудников, им нужно стараться гораздо больше, чем просто предлагать конкурентоспособные платить.

В некоторой степени современные люди избалованы разнообразием различных стимулов, которые компании предлагают, чтобы лучшие сотрудники предпочитали их своим конкурентам. Однако это хорошо, поскольку означает, что мир коллективно развивался, чтобы повысить уровень жизни.

В настоящий момент мы движемся к верхним слоям иерархии потребностей Маслоу, что соответствует двухфакторной теории мотивации Герцберга. Вкратце, это говорит о том, что существует два типа факторов, которые необходимы для мотивации сотрудников: гигиенические факторы и мотивационные факторы. К последним относятся признание, рост и сама работа. Однако их невозможно обеспечить без обеспечения соблюдения гигиенических факторов, включая безопасность, условия работы и заработную плату.

Итак, если вы хотите начать мотивировать свой персонал и убедиться, что мотиваторы максимально эффективны, вам необходимо убедиться, что факторы гигиены хороши, а затем перейти к предоставлению вашим сотрудникам необходимых нематериальных стимулов.

Получите несколько советов из теории мотивации Дэниела Пинка

Вопреки теории мотивации Тейлора, которая фокусировалась в первую очередь на деньгах как на самом сильном стимуле из когда-либо существовавших, теория Дэниела Пинка намного ближе к современным реалиям и учитывает более существенные фактические мотивационные вознаграждения (в отличие от обеспечения достаточных базовых условий работы), такие как предоставление автономность, мастерство и цель сотрудников.

Автономность

Автономия находится в самом центре желаний сотрудников и поэтому чрезвычайно важна для мотивации персонала. Причина этого заключается не только в том, что сотрудники получают возможность реализовать свою свободу выбора и управлять собой, а не слепо подчиняться приказам, которые они получают от своих начальников, но и потому, что автономия является выражением уважения и доверия. Вкратце можно сказать, что автономия тесно связана с признанием сотрудников, поскольку она напрямую подразумевает, что руководство компании уверено в компетентности своих сотрудников и, следовательно, не должно держать их на поводке.

Согласно Дэниелу Пинку, автономию в целом можно разделить на четыре компонента: время, задача, команда и техника. Все они одинаково важны, но также взаимосвязаны друг с другом. Это означает, что если вы хотите по-настоящему мотивировать своих сотрудников, вам необходимо дать им возможность решить, как они могут выполнить свою задачу. В современном деловом мире менеджеры больше не имеют контролирующей роли, которую они имели в прошлом, и действуют как посредники, коучи и наставники. Их работа состоит в том, чтобы поставить задачу и очертить основные ее части, такие как сроки и важные требования, которые необходимо выполнить, чтобы задача считалась выполненной. Однако способы, которыми сотрудники хотят решить эту задачу, зависят исключительно от самих сотрудников, если качество готовой продукции остается высоким.

Вдобавок ко всему, сотрудники также должны иметь возможность решать, с кем работать и в какие часы работать. Обе эти переменные легко внедрить в культуру вашей компании, если вы включите вариант гибкого рабочего времени и комбинированной удаленной работы.Многие офисы уже опробовали эту практику с положительными результатами.

Все эти факторы делают ваших сотрудников более ответственными за принимаемые ими решения (поскольку они делают выбор), и, следовательно, они больше сосредоточены на обеспечении наилучших результатов и, следовательно, оправдывают принятый ими подход.

Мастерство

Даже самые блестящие умы могут перестать сиять, если сгорят. Следовательно, вам необходимо убедиться, что вы, как руководитель компании, постоянно стимулируете своих сотрудников к самосовершенствованию и повышению их навыков.Несомненно, все люди несут ответственность за свой рост, и вы не можете заставить людей получать новые знания, если они на самом деле не заинтересованы в повышении квалификации.

Однако, если они действительно хотят добиться мастерства в этой области, вы должны предоставить своим сотрудникам возможность сделать это.

Хотя это частично оплачиваемое предприятие, поскольку вы, по сути, инвестируете в процесс обучения своих сотрудников, это вложение с огромной рентабельностью.

Вы не только внедряете идею о том, что заботитесь о личном и профессиональном росте своих сотрудников, что мотивирует их быть более преданными вашей компании, но вы также получаете выгоду от того, что ваш персонал в целом более квалифицированный и, следовательно, более эффективный в выполнении своей работы .

Назначение

И последнее, но не менее важное: Пинк предполагает, что современные сотрудники хотят иметь цель, а не просто удовлетворять свои потребности в деньгах и достигать денежных целей компании. Вместо этого они хотят внести ценный вклад и оказать положительное влияние на сообщество, даже если это микро-сообщество в их районе. Соответственно, вам необходимо четко очертить цель вашего бизнеса, ваше видение и миссию, которую вы пытаетесь выполнить.

Убедитесь, что вы создаете конкурентоспособную рабочую среду

Один из лучших способов обеспечить мотивацию ваших сотрудников к тому, чтобы они старались изо всех сил и были максимально продуктивными, – это поощрение конкуренции внутри компании. Ни в коем случае это не должно быть соперничество между вашими сотрудниками (это было бы нелогично и на самом деле пагубно сказалось бы на общей эффективности вашего бизнеса), но небольшая конкуренция может помочь людям активизировать свое желание преуспеть в выполнении своих задач.

Однако вы должны убедиться, что конкурс является организованным и прозрачным. Для этого вам нужно сделать две вещи:

• Установите схему призов для победителей конкурса (вам необходимо побудить сотрудников приложить усилия для получения того, что им понравится: неденежные вознаграждения, похвалы, звания, например, «сотрудник месяца» и т. Д.)
• Обозначьте цели, которые необходимо достичь, и, следовательно, направьте конкуренцию в правильное русло

Развивайте чувство общности

Еще одна вещь, которая может мотивировать ваших сотрудников работать усерднее и не требует никаких денег, – это формирование в вашей компании чувства общности.Независимо от того, хотите ли вы сохранить своих нынешних сотрудников или привлечь новых, вам необходимо убедиться, что вы можете доставить им приятные впечатления и заставить их оставаться с вами как можно дольше.

Познакомьтесь со своими сотрудниками

Один из лучших способов установить доверительные отношения со своими сотрудниками – это лучше их узнать. Это не означает, что вам нужно просто ходить, нарушая работу офиса, разговаривая со своими сотрудниками, чтобы узнать, какие у них хобби.

Тем не менее, есть много других способов, с помощью которых вы можете показать своим сотрудникам, что вы искренне заботитесь о них и являетесь дружелюбным наставником, который всегда готов помочь. Небольшие разговоры, непринужденные беседы, вспоминание того, что им нравится – все это может быть отличным способом начать и заставить ваших сотрудников больше уважать вас и иметь с вами связь.

Еще один способ помочь вам наладить более тесную связь со своими сотрудниками, а также сделать их более связанными друг с другом – это тимбилдинг.Эта практика очень популярна по одной причине: во время тимбилдинга вы можете сблизиться со своими коллегами и узнать о них то, что иначе вы бы не узнали (возможно, один из ваших сотрудников встретил свою жену на сайтах фитнес-знакомств).

Знание этих мелочей и внимание к своим сотрудникам в целом заставят их почувствовать, что они работают с другом, и, следовательно, у них будет больше мотивации делать все возможное.

Поощрение двусторонней связи

Еще одна вещь, которая хорошо согласуется с предыдущим методом, – это поддерживать связь со своими людьми.Вы должны убедиться, что у них есть вся необходимая поддержка и они могут связаться с вами в любое время. Это покажет им, что у них есть поддержка в случае возникновения чрезвычайной ситуации, и побудит их попытаться решить более сложные задачи.

Предоставлять другие награды и льготы

Это кажется довольно очевидным, но все же чрезвычайно эффективным для мотивации персонала. Если вы по какой-то причине не хотите обращаться к материальным мотиваторам, вы можете сделать свою компанию более актуальной на рынке рабочей силы, предложив своим сотрудникам дополнительные вознаграждения.

Некоторые из самых популярных вещей включают в себя покрытие аттестатов ваших сотрудников в спортзале (количество фитнес-знакомств растет!), Бесплатные языковые курсы, закуски в офисе, игры в обеденное время, трансферы и т. Д.

Вовлекайте своих сотрудников в процесс стимулирования

И последнее, но не менее важное: вы можете обратиться за помощью к своим сотрудникам! Фактически, просьба придумать какие-то стимулы, которые заставили бы их работать усерднее, является стимулом сама по себе. Как удобно! В самом деле, вовлекая своих сотрудников в процесс стимулирования, вы даете им авторитет и демонстрируете их важность, что является частью признания, одного из главных мотиваторов, по словам Герцберга.

---

Эрик Браун – опытный журналист, который любит писать о спорте и образе жизни. Недавно он запустил собственный сайт esportsbettingwebsites.org, где освещает темы, представляющие большой интерес для современных мужчин.

Мотивация сотрудников | LIGS University

Экономический кризис привел к усилению конкуренции между предприятиями. Из-за этого большинство менеджеров начали искать способ повысить продуктивность бизнеса. Производительность труда – один из ведущих показателей экономической деятельности компании.Таким образом, анализ производительности определяет эффективность корпоративной рабочей силы и рабочего времени.

Самая важная задача при анализе и планировании производительности – выявление и использование резервов роста. Для этого необходимо определить возможности повышения производительности труда. Один из способов сделать это – повысить мотивацию сотрудников.

Термин мотивация относится к процессу побуждения себя и других к действию, достижению личных или деловых целей.Основная цель методов мотивации – получить максимальную выгоду от использования существующей рабочей силы, что улучшает общую производительность и прибыльность компании.

Повышение мотивации сотрудников – сложный и последовательный процесс. При создании системы мотивации мы должны учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические.

Материальная мотивация: риски и возможности

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией.В какой-то степени это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты. Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Существует несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

• Повышение заработной платы
• Бонусы и дополнительные пособия
• Оплачиваемый отпуск
• Оплачиваемый отпуск по болезни
• Доплата в пенсионный фонд и фонд социального обеспечения
• Прочие выплаты

При использовании денег (зарплата, бонусы, санкции и др.)) как единственный способ мотивировать новых сотрудников, можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на отдельный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности сотрудника (что он может и что не может делать, что будет поддерживаться). Финансовые стимулы имеют свои пределы – например, тот, кто «награждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований.Беда в том, что просто стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие одного европейского автомобильного завода Ford организовали необычную забастовку, действуя в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Очень важна система мотивации, включающая в себя стимулирование работы. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов.Повышение вознаграждения по показателям эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность) – решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Это результат понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к руководителю – все это не связано с материальной мотивацией.

Нематериальная мотивация: преимущества и недостатки

Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, льготные ваучеры, продвижение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственное письмо, почетная грамота, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки и т. д. Вопрос только в том, какой вариант и от чего решать.

Чтобы избежать неприятных ситуаций при выборе способа оценки, руководитель должен представить, как сотрудники отреагируют на выбранный метод.

Лучше спросить самих сотрудников, что их мотивирует. Они могут лучше всего выразить, какая «награда» приведет к более эффективной работе, что они хотели бы получить в знак признания своих заслуг и достижений.

Идеальный выбор системы мотивации – это соответствие целей организации или отдела целям сотрудников. По словам Льва Толстого, никакая деятельность не может иметь смысла, если она не основана на чьих-то интересах. Точнее говоря, при выполнении задачи сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя.

Предположим, что цель сотрудника выучить английский язык. Выполнив определенные требования на работе или достигнув определенных результатов, сотрудник может получить возможность посещать курсы английского языка за счет компании или получить частичный вклад в дальнейшее образование. Таким образом организация помогает осуществить мечту сотрудника. Если сотрудник хочет больше времени проводить с семьей, позвольте ему, но с одним условием – что он хорошо выполнит свою работу или решит серьезную проблему в организации.Может быть, тогда он сможет дважды в месяц отдыхать и проводить больше времени в одиночестве или с семьей. Неважно, что интересы сотрудников выходят за рамки работы. Обычно это наиболее продуктивные сотрудники с потенциалом роста.

Для менеджеров важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, что ими движет и чего они хотят достичь. Определите основную внутреннюю мотивацию сотрудника и учитывайте ее при создании системы мотивации.Подобным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов с минимальными затратами. «Подарок» не так важен, как признание. Также важно понимать, что и когда «давать» – например, оставить на столе благодарственную записку, гибкий график работы, дополнительные выходные, перспективные задания, возможности обучения, возможности карьерного роста, поздравления с именинами или подарки на день рождения. При правильном использовании этих приемов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации.Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для сотрудника, а не использовать его только для того, чтобы «отметить» задачу из списка дел руководителя.

И самое главное в конце

В некоторых организациях командная работа поддерживается, но упор делается исключительно на групповой успех – независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции.Основываясь на вышеизложенном, мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого директора может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение – всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров. Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно отрывкам из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают неприятный интерьер или другие недостатки и приводят их к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели.

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и положительно относятся к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и чувствовать желание работать и стремление к карьерному росту. Новичка намного легче обучить, чем мотивировать опытного, но ленивого профессионала. ‘

Мотивация имеет огромную силу. Именно энергия движет предприятием к достижению поставленных целей.

Какой работает лучше? – urdesignmag

Это очень важная тема, над которой менеджеры и руководители отделов кадров должны размышлять сотни часов. Как лучше? Материальная или нематериальная мотивация? Что больше всего мотивирует сотрудников – благодарность или деньги?

Мы можем ответить на этот вопрос довольно быстро, потому что среди владельцев бизнеса и руководителей растет консенсус в отношении того, что денежных стимулов недостаточно для мотивации сотрудников.Инструменты автоматизации бизнеса – это некоторые из услуг, предлагаемых разработчиками программного обеспечения, которые вы можете использовать.

Итак, мы говорим, что вы даете своим сотрудникам денежную компенсацию, которую они заслуживают, в обмен на свой тяжелый труд, но не скупитесь на нематериальное вознаграждение.

Почему одних денег недостаточно

Деньги имеют значение, и люди хотят их большего. Но дело не только в деньгах. Зачем?

• Денежным программам не хватает мотивации

Вы повысили зарплату своим сотрудникам и сказали им «делать все возможное».Без конкретной цели для запроса или команды есть риск, что они будут немного стараться, но потом устанут делать именно это.

Обычно люди показывают свои деньги людям, которых они встречают? Вряд ли. А как насчет наград? Когда ваши сотрудники получают награды или грамоты за хорошо выполненную работу, следующее, что они делают, – демонстрируют эти награды и рассказывают людям, как они гордятся своими достижениями.

Получая награды, вы говорите им: «Вы важны и являетесь большой частью нашего успеха».

Многие люди так думают, именно так. Деньги уходят во все стороны после того, как рабочие получили их, и, похоже, ничто из них не стоит так дорого.

Скажем, например, вы получили 50 долларов в качестве компенсации за свою работу и потратили их на разные предметы. Напротив, представьте себе товар, купленный оптом по 50 долларов за штуку. В восприятии последнее дает большую ценность, намного большую ценность.

Вознаграждение ваших сотрудников в виде бесплатного обеда в ресторане на два или полдня может иметь большое значение с точки зрения повышения их удовлетворенности работой.

Предлагаемые нематериальные способы сделать ваших сотрудников счастливыми

Вот несколько отличных способов заинтересовать ваших сотрудников своей работой:

Сотрудникам разрешается брать с собой домашних животных

Не меньше чем гиганты отрасли – Airbnb, Amazon и Google. Эти компании считают, что это поможет их сотрудникам не скучать по домашним животным дома, и они не беспокоятся о том, как их домашние животные чувствуют себя, пока они отсутствуют.

В результате повышается эффективность работы. Еще одно преимущество этого состоит в том, что домашние животные поднимают настроение коллегам, у которых нет своих домашних животных. Так поступают гиганты, так почему бы и вам?

Правильные и полные инструменты

Существует множество инструментов, которые могут помочь повысить производительность труда сотрудников. Вы можете проверить инструменты совместной работы, общения и управления временем, которые сейчас наводняют рынок, но выберите те, которые совместимы с характером вашей бизнес-операции.Спросите своих сотрудников о конкретных запросах на инструменты, которые могут им помочь.

Эти разработчики стремятся улучшить управление рабочим процессом, которое позволяет клиентам преобразовывать часы работы в несколько щелчков мышью.

Эффективное общение

Налаженная коммуникация между высшим руководством и сотрудниками может повысить их мотивацию. Могут ли ваши работники иметь номер телефона владельца компании?

Исследования показывают, что это позволяет сотрудникам лично делиться новыми идеями.Вы даете своим сотрудникам свою учетную запись электронной почты, а также свой номер телефона, и, если они не беспокоят вас без причины, дайте им немного времени, чтобы их выслушать.

Не волнуйтесь. Ваши сотрудники будут звонить вам только тогда, когда посчитают, что решение определенных проблем требует вашего внимания. Это очень мощный способ их мотивировать.

Щелкните здесь, чтобы узнать о других эффективных способах улучшения взаимодействия с вашей командой.

Признание влияния вклада ваших сотрудников и информирование их

Хорошие работники хорошо относятся к своей работе, но если их работа остается незамеченной, они будут чувствовать себя плохо.Они почувствуют, что нет смысла усердно трудиться, переключатся на производство минимума и добьются успеха.

Покажите, что вы заботитесь о том, что делают ваши сотрудники, и признайте их за положительное влияние, которое они оказывают на вашу компанию.

Комментарии

комментария

(PDF) НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ИТ-СЕКТОРЕ

694

Будапешт, Венгрия – 26 октября 2017 г.

Средние значения и доля респондентов, согласившихся с утверждением

, показывают, что утверждение

с наилучшей оценкой является : “Мой начальник понимает

для моих личных нужд и проблем. «Этот

показывает, что респонденты работают в организациях

, руководители которых осознают, что забота о

личных потребностях и проблемах их

сотрудников способствует успеху организации

. Фактически, несмотря на многие технологические достижения

, сотрудники остаются те, кто

управляют всей экономикой и требуют особого внимания

своего начальства. Забота

начальства о своих ИТ-сотрудниках также подтверждается следующими утверждениями: «Я

участвую в бизнес-процессах в компании. работа »,

и« Начальство уважает мои комментарии,

предложений и идей ».Это показывает, что

участия являются неотъемлемой частью деловой жизни

ИТ-сотрудника, независимо от того, какие ИТ-операции задействованы (разработка нового программного обеспечения,

обслуживание, контроль …).

С другой стороны, минимальное согласие –

, определенное в заявлении: «Организация

признает мои усилия и часто награждает меня по

каким-то нематериальным способом». Этот результат показывает

, что важность и сила нематериальной

мотивации еще не осознаны, и

дает гораздо больше возможностей для развития

и применения разнообразных нематериальных стратегий

, которые необходимо обновить до материальные

.Еще два утверждения имеют относительно низкое среднее значение

(<3): «Моя организация

позволяет мне работать дома», «Мое рабочее время

является гибким», и ожидалось, что это утверждение будет высоко оценено, поскольку ИТ сектор

, позволяющий корректировать рабочее время сотрудников. Причины этого заключаются в том, что

респондента – это представители компаний, которые используют информационные технологии в течение большей части 8-

часов рабочего времени в установленных временных рамках.Следовательно, нельзя ожидать, что ИТ-сотрудники

существенно отличаются от других сотрудников по своему рабочему времени.

Несмотря на то, что респонденты лишены гибкого рабочего времени, по другим заявлениям респонденты показывают, что

нематериальных стратегий частично (только частично) практикуются в их компаниях. Этот первичный

касается заботы о сотрудниках, качества общения, уважения и принятия, а также возможности

дополнительного обучения и обогащения знаний, навыков и способностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивированные сотрудники – одна из важнейших предпосылок успешного бизнеса.

Следовательно, руководству необходимо знать, как мотивировать сотрудников не только выполнять свою работу, но и использовать

как можно больше на рабочем месте, чтобы способствовать большему успеху

как отдельного человека, так и организации. Решение этой задачи подразумевает мониторинг и анализ

Мирела Мабич работает на экономическом факультете

,

Университета Мостара

на кафедре бизнес-информатики

.Области ее интересов

:

Бизнес-информация

Системы, практические

Применение программного обеспечения и Интернета

Технологии как в бизнесе, так и в

Образование, бизнес и компьютерная грамотность,

Цифровизация и компьютеризация, качество

высшего образования и прикладной статистики.

Она (со) автор большого количества

профессиональных и научных статей

.

Дамир Муса работает

в JP Hrvatske

telekomunikacije d.d.

Мостар. Сферы его интересов

: человеческие ресурсы

Менеджмент, мотивация

Стратегия, бизнес

Информационные системы, стратегическое управление персоналом

Управление ресурсами, Организация

Модели дизайна и поведения.

7 способов мотивации сотрудников

24.07.2017

Сотрудники – важный и ценный актив компании.Как выстроить эффективную систему материальной и нематериальной мотивации персонала? В статье дается исчерпывающий обзор наиболее эффективных методов стимулирования сотрудников.

В последние годы менеджеры по персоналу осваивают все новые способы стимулирования. Они используют не только классическую материальную мотивацию в виде денежных премий и высоких зарплат, но и нематериальные стимулы. Вот ряд правил эффективной мотивации сотрудников:

• Мотивация сотрудников приносит результат, когда они чувствуют признание своего вклада в результаты труда и имеют заслуженный статус. Атмосфера и размер офиса, участие в престижных конвенциях, представление компании на важных переговорах, поездки за границу – все это подчеркивает позицию сотрудника в глазах коллег и посторонних. К этому методу следует относиться осторожно: частичное или полное лишение прежнего статуса, как правило, приводит к бурной реакции вплоть до увольнения сотрудника.

• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные бонусы мотивируют лучше, чем предсказуемые бонусы, когда они практически становятся частью зарплаты.Положительное подкрепление более эффективно, чем отрицательное.

• Усиление должно быть немедленным, что выражается в немедленной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают понимать, что их выдающиеся достижения не только замечают, но и вознаграждают. Полная работа и неожиданное вознаграждение не должны делиться на большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако вознаграждение от менеджера должно осуществляться на практике, а не оставаться в форме обещаний.

Сотрудников следует вознаграждать за промежуточные достижения, не дожидаясь завершения всей работы, поскольку больших успехов добиться сложно и они относительно редки. Поэтому рекомендуется укреплять положительную мотивацию в короткие промежутки времени. Но для этого всю задачу следует разделить и спланировать поэтапно, чтобы вы могли дать каждому из них соответствующую оценку и надлежащее вознаграждение за фактически выполненный объем работы.

Важно дать сотрудникам чувство уверенности, потому что этого требует внутренняя потребность в самооценке.Успех ведет к успеху. Как правило, большие награды, которые встречаются редко, вызывают зависть, а маленькие и частые – удовлетворение. Вы не должны выделять сотрудников без веских причин ради коллектива.

Типичные стимулы: продвижение по службе, расширение прав и возможностей, усиление власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом переговоров, словесная благодарность руководителя среди коллег, возможность прямого общения с топ-менеджером , материальное вознаграждение с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия работы, льготный кредит на образование, покупка жилья, оплата личного автомобиля и бензина и другие. В этом случае у компании не может быть стандартных стимулов; стимулы должны быть нацелены на конкретного сотрудника.

Бонус за выполнение поставленных целей

Это наиболее распространенный вид мотивации. Такие выплаты производятся, когда сотрудник соответствует определенным заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценки сотрудников другими лицами. Каждая компания устанавливает свои критерии такого рода.

Мотивация через наказание

Одни фирмы предпочитают больше наказывать, другие – поощрять больше, а некоторые компании нашли действительно золотую середину.Уровень наказания зависит в первую очередь от цели воздействия. Основная цель наказания – предотвратить действия, которые могут нанести вред фирме. Это означает, что наказание ценно не как «месть» за неправильные действия сотрудника, а как барьер, который не позволит этому человеку повторить эти действия в будущем и станет примером для всей рабочей силы.

Однако практический опыт показывает, что руководитель не должен остро реагировать на злоупотребления своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно направлено на оказание необходимого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив.При этом, наказывая за неблаговидные действия, мы обязательно поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

Когда вы наказываете сотрудника, необходимо объяснение, за что и почему применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать действию. Однако материальное наказание принимается в случае прямого материального ущерба компании, который поддается расчету. Во многих случаях после неудачи подчиненного начальник может просто поговорить с ним, и дело сделано.Если основная рациональная цель применения наказаний в организации – избежать неудач, то применение стимулов выражает достижение лучших результатов и развитие.

Поощрение здорового образа жизни работников

Эти выплаты производятся в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, работников, не пропустивших ни одного рабочего дня в течение года по болезни, работникам, которые постоянно работают. Личные награды – это особые бонусы, выплачиваемые за наличие навыков, которые нужны компании в данный момент.

Социальная политика организации

Чрезвычайно важный инструмент экономического стимулирования:

Организация реализует льготы и гарантии в рамках социальной защиты сотрудников (социальное страхование по старости, временной нетрудоспособности, безработицы и т. государственный или региональный уровень.

Организации предоставляют своим сотрудникам и членам их семей дополнительные льготы, связанные с элементами материального стимулирования, за счет средств фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой деятельность, связанную с предоставлением дополнительных льгот, услуг и социальных льгот сотрудникам.

Заинтересованность сотрудников в работе в организации и ее успешной хозяйственной деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе не предусмотренных непосредственно действующим законодательством. Это приводит к снижению текучести кадров, потому что работник не хочет терять многочисленные льготы после увольнения.Такая политика может обеспечить дополнительный доход работникам в случае низкой заработной платы (например, в государственных компаниях) или быть предложена в интересах привлечения и удержания квалифицированной рабочей силы с высоким уровнем оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный перечень льгот и социальных услуг, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: платежи за приобретение имущества компании, предоставление кредита под низкие ставки, оплачиваемый временный отпуск (например, при вступлении в брак), оплата обучения сотрудников на различных курсах или в образовательные учреждения, предоставление льготных мест в дошкольных учреждениях и их оплата и др.
• Материальная неденежная форма: пользование социальными институтами организации; Использование базы отдыха, детских оздоровительных лагерей по путевкам по льготным ценам (для детей сотрудников), модернизация технического оснащения и комфорта рабочего места, улучшение социальных условий труда; Повысьте гибкость графика работы, предоставьте билеты на посещение различных культурных мероприятий и др.

Чтобы исключить физический и моральный дискомфорт сотрудников, рекомендуется ежемесячно вкладывать небольшую сумму денег в предоставление возможностей для отдыха.Например, разместить тренажеры и настольные игры в специальных помещениях для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать, что, если людям не дают отдыхать, они не смогут продуктивно работать. Если вы позволите сотруднику чувствовать себя как дома, то, скорее всего, он будет работать лучше.

Частью социальной политики организации являются общие мероприятия компании, такие как праздники, например, выпуск новой модели продукта, дни компании, экскурсионные поездки, платные централизованные обеды, вечеринки.Преимущества таких мероприятий – обеспечение полноценного отдыха сотрудников компании, снятие усталости сотрудников.

Помимо полезного для компании и приятного для сотрудников вида отдыха, во время этих мероприятий можно объединить сотрудников организации, развить командный дух и позитивную корпоративную культуру. Исследования показывают, что место проведения праздника не имеет значения, успех во многом будет зависеть от программы мероприятия, от умения его организовать, от созданной атмосферы.

Улучшение организации работы и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение обязанностей, четкая система продвижения по службе, установление духа взаимопомощи и поддержки, а также улучшение отношений между руководителями и работниками – все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нефинансовая мотивация

Эти инструменты особенно актуальны для организаций с ограниченными материальными ресурсами, например, государственных организаций (в том числе в органах власти и местного самоуправления).Нефинансовые стимулы включают:

• вознаграждение-повышение. К таким поощрениям относятся выдача вымпелов, дипломов «лучший по профессии», «лидер года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, благодарственное письмо от руководства компании в трудовой книжке. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как форму поощрения;
• поощрения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашением сотрудника в качестве лектора, советника и т. Д.

Обобщение опыта практической деятельности местных компаний и организаций в этой сфере показало важность нефинансовых инструментов для стимулирования сотрудников компании и подтвердило ошибочность мнений об абсолютной значимости материальных факторов при формировании лояльность персонала.

Направлениями по увеличению использования нефинансовых факторов для повышения лояльности и мотивации сотрудников организаций могут быть:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• Разработка системы управления конфликтами;
• Формирование и развитие организационной культуры;
• Формирование у сотрудников чувства справедливости, построение эффективных систем обратной связи;
• Распространение эффективных систем служебной аттестации среди персонала;
• Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
• Интеграция сотрудников в команду;

Создание «одной команды» за счет усиления тесных положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Три мотивации людей, материальные, социальные и идеологические

Часто говорят, что все в жизни – это переговоры. Конечно, убедить ребенка делать домашнее задание – это одновременно и «продажа», и «переговоры», и ни то, ни другое нелегко. У всех нас есть повестка дня, которая постоянно меняется с годами и даже в течение дня, так как наша потребность в пище и сне меняется.

Я полагаю, что в процессе этой потребности в убеждении полезно разработать сбалансированный трехсторонний подход к убеждению людей, согласных с их мотивами.В частности, цель этой статьи – предложить простую в использовании систему мотивации – действенную основу для создания убедительной системы для людей.

Я смиренно стою на плечах таких гигантов, как Манкур Олсон, Хардин и Кларк и Уилсон. Я не воздал им должное в том, что мои упрощения упускают из виду тонкости их работы. Тем не менее, мне нравится простое, поэтому мы будем увеличивать сложность только после первой укладки трех простых кирпичей в эту статью.

Люди мотивированы тремя способами: материальными, социальными и идеологическими.

При разработке убедительной системы, такой как политическая причина, поиск работы или просто поход по магазинам, полезно сделать два шага:

1. Определите аудиторию.
2. Постройте сбалансированную систему убеждения на основе двух или, может быть, всех трех из наших краеугольных камней материальной, социальной и идеологической мотивации.

Материальные мотивации людей

Под «материальной» мотивацией я имею в виду наличные деньги, скидки или льготы, имеющие денежную ценность, например, поездку политика в Шотландию для игры в гольф.Еще одной существенной выгодой может быть инсайдерская информация, которая дает несомненную экономическую выгоду.

Хорошая новость в том, что материальная мотивация является наиболее прямой и прозрачной из трех мотиваций людей. Заплатите X сумму за Y. Купон стоит X суммы для покупки Продукта Y. Данная компания Z производит Y и хочет, чтобы A (вы!) Купил ее; Купон X имеет смысл. Или просто выставить на продажу. Или отдать. Дайте А экономический стимул делать ваши ставки.

Конечно, повседневная жизнь сложнее, чем покупка в магазине на углу.И в этом суть – материальные стимулы обычно понятны. Заплати это, получи это. Выполнено.

Материальные стимулы включают действия, которые создают ценность и другими способами, которые, возможно, не реализованы получателем, пока не будут раскрыты. Хорошим примером этого является то, что Blogger ссылается на ваш бренд, тем самым повышая ваш рейтинг в Google – скорее всего, без вашего ведома. Это косвенная, но вполне реальная финансовая выгода для связанного сайта.

Временная стоимость денег имеет значение. Люди, которые овладели основами экономики и могут обеспечить себя, часто предпочтут более крупный отсроченный платеж немедленному, но более низкому платежу.Деньги имеют ценность по отношению к валюте и времени, но по большей части время. Поэтому тщательно продумывайте сроки, создавая материальную мотивацию.

Прозрачность имеет значение. Четко укажите цену товаров или услуг, которые вы хотите продать. Его можно расширить, включив в него обучение потребителей, чтобы они переосмыслили свое понимание материальной ценности. Реклама делает это регулярно, как и связи с общественностью.

Материальные стимулы могут вызывать разногласия по социальным мотивам. Бонусы за отличные идеи – прекрасная программа, но только в том случае, если бонусы достаточно малы и не заставляют людей отказываться от своих сверстников.Спросите любого, кому когда-либо приходилось определять систему комиссионных. Они могут рассказать вам о проблемах и необычном поведении, вызванных плохо продуманной системой материального стимулирования.

Итог – выше базового материального уровня, не связывайтесь с материальными стимулами. На более высоких уровнях люди в гораздо большей степени подвержены влиянию социальных факторов. Опять же – это выше определенного уровня и определенно зависит от личности. Так что будьте осторожны, вводя сложные материальные системы, не принимая во внимание социальные и идеологические факторы.

Материальные стимулы доминируют в нижней части иерархии Маслоу. Деньги или ценные вещи, такие как наконечники стрел, позволяют купить дом и грудинку буйвола. Вы буквально покупаете свой путь. Это ясный и справедливый инструмент для вашей мотивации.

Когда материальные стимулы предлагаются прозрачным и справедливым образом, они, вероятно, являются наиболее этичной формой убеждения. Все точно понимают, что происходит.

Социальные мотивации людей

Социальные стимулы – безусловно, самые сложные из трех.Люди – существа социальные. Правильные отношения могут решить все ваши материальные потребности. Таким образом, можно утверждать, что социальные мотивы сильнее большинства материальных стимулов. Конечно, выше некоторого базового уровня.

Социальные мотивы включают:

• Идентификационный номер
• Социальная принадлежность
• Отношения
• Секс (и, следовательно, бессмертие)
• Достижение в публичном форуме
• Самоуважение (отношение к себе)
• Организованная религия (см. Также идеологическая)
• Политика и политическое влияние
• Авторитет (см. Эксперименты Милгрэма)
• Слава

Даже самые личные мысли связаны с нашим социальным мировоззрением.Я красива? Что ж, это зависит от того, жили ли вы вдоль Нила 10 000 лет назад, были ли вы тупицей в 1920-х, стремились быть Мэрилин Монро или были связаны с Кристи Терлингтон в 80-х. Это может быть ваше собственное восприятие вас, но оно «обрамлено» вашим временем и социальной перспективой. Идентифицировать – это социальный.

Социальная принадлежность лучше всего можно описать так: мы все хотим быть любимыми. Мы хотим, чтобы нас приняли.

В этом отношении мы мало чем отличаемся от собак. Я люблю свою собаку, и она член нашей стаи.Самое суровое наказание для вьючного животного – избегать стаи. Исторически сложилось так, что изгнание из стаи сопровождалось материальными потерями, такими как кров и еда, что, возможно, приводило к очень реальной смерти. К счастью, в наше время членство в стае не так опасно для жизни и смерти. Тем не менее, это остается мощным мотиватором. Причем сложный.

Большинство предметов роскоши покупается и продается на основе социальных, а не материальных факторов.

Социальные мотивации можно разделить на:

• Вы
• Вы и семья
• Вы и большие группы

Даже для экстравертов самовосприятие и роли в группе начинаются с вас.Итак, с точки зрения убедительности, проще всего предположить, что все в некоторой степени эгоистичны и замкнуты.

Немногие самореализовавшиеся будды в нашей среде настолько привыкли к такому подходу, что их это даже не беспокоит.

Чтобы улучшить свое положение в социальной группе, вы должны предоставлять социальные или материальные льготы другим членам группы. Или участвуйте в действиях, которые соответствуют идеологическим убеждениям других. Это демонстрирует идеологическую солидарность, создающую более сильную социальную связь.

Если вы хотите способствовать росту группы, то облегчите этот обмен социальными ценностями. Продуктовые магазины делают это, раскладывая цветочные букеты возле кассы. Они поощряют вас покупать цветы для других.

Получение цветов имеет значение X. Получение цветов на работе имеет значение X в квадрате! Различия? Социальное. И явно не материальный. Представьте, что курьер доставит стодолларовую купюру на работу вашей возлюбленной. С запиской. В записке говорится: «Спасибо за прошедшие выходные.Люблю тебя!’ Да, дайте нам знать, как это работает для вас. Итак, цветы – это социальный стимул. Стодолларовая купюра с купюрой – просто плохая идея.

Включите идентичность и поощряйте согласованное общение, чтобы задействовать силу социальных сил.

В следующих статьях я более подробно остановлюсь на задействовании перечисленных социальных сил (идентичность, принадлежность, пол и т. Д.).

Идеологические мотивы людей

Идеологические мотивы намного труднее всего использовать.И прежде чем даже подумать об использовании идеологических мотивов людей, вы должны тщательно изучить этичность ситуации.

Рассмотрим бизнес, начатый страстным предпринимателем, который всегда мечтал открыть художественную галерею. Годами она борется, работая по 70 часов в неделю практически бесплатно. Ее первому сотруднику будут платить больше, чем она забирает домой. Зачем? Потому что художественная галерея – это ее мечта, а не мечта сотрудника.

Поскольку человеческие мечты и убеждения так жестко закодированы (кто-нибудь за мир на Ближнем Востоке?), Имеет смысл искать идеологические группы, а не пытаться обратить людей.

Да, это правда, что сильный харизматический лидер с финансовыми ресурсами и сильной социальной «стаей» может прививать людям идеологию. Но рассмотрите их инструменты. Телеевангелисты не зря проповедуют Евангелие процветания (материальное) своей пастве (социальное). Насколько это идеологический скачок – убедить людей в том, что Бог хочет, чтобы они были богатыми? Они используют материальные и социальные инструменты, чтобы обратить слушателей на легкую корыстную идеологическую позицию. Верно ли это с точки зрения Библии, я понятия не имею.Дело в том, что, например, проповедники Евангелия процветания успешно используют материальные и социальные силы для достижения низкого идеологического порога.

Вам лучше найти и присоединиться к тем, чьи увлечения соответствуют вашим целям. Если у вас зоомагазин или приют для животных, разместите рекламу в зоопарке и на канале о природе. Если вы управляете магазином спортивных товаров, спонсируйте местных спортсменов. (Помните, Nike не рекламировала 20 лет – они спонсировали!)

Два следствия идеологической мотивации людей: 1) начинающий бизнес – ужасные клиенты.Основатели не понимают, почему продавец не спит всю ночь, работая бесплатно, как они! И 2) эта передача от основателя к следующему поколению в любом бизнесе почти всегда неровная. Те, кто придерживается сильных идеологических убеждений, считают компромисс чисто материальных или социальных мотиваций почти оскорблением. Конечно, нет, но думайте об этом как о проблеме мировоззрения. Примите смирение и будьте осторожны, и вы добьетесь большего успеха.

Хорошая новость в том, что с поисковыми системами намного легче находить людей, придерживающихся идеологических взглядов.Создайте базу единомышленников. Помогите им в первую очередь. Ссылки на их блоги. Спонсируйте их мероприятия. Будьте прозрачны в своих мотивах и со временем укрепляйте доверие. В долгосрочной перспективе вы получите адвокатов с одной из самых сильных возможных мотиваций – общими убеждениями. И вы даже можете создать социальную группу!

Другие мотивы

Для целей этой статьи я заключил все мотивы под одним из трех зонтиков; материальные, социальные и идеологические. Некоторые из них подходят не всем людям на всех этапах их жизни.Половое влечение – хороший тому пример, когда оно приводит к потомству, что является одновременно социальным и идеологическим стимулом. Но, возможно, также материал в культурах, где дети заботятся исключительно о своих родителях. Так что это сложно. Однако для наших целей система трех мотиваций должна быть достаточно действенной.

Как применить структуру

Простой. Будь проще. Достаем листок бумаги и:

1) Сначала определите, чего вы хотите достичь.Это мини-заявление о миссии. Возможно так же просто, как я хочу, чтобы они купили виджет X.

2) Определите аудиторию. Кому вы хотите купить виджет X?

3) Напишите на листе бумаги три колонки: материальную, социальную и идеологическую. В этих трех категориях определите, как вы можете обратиться к своей аудитории.

Да, лист бумаги с написанием аудитории (а еще лучше – персонажа) наверху. Три столбца – материальные, социальные и идеологические. Ваши стратегии для каждой мотивации написаны ниже.Колонки, посвященные материальному и социальному, конечно, должны содержать больше, чем идеологические.

Удачи! Пользуясь этим некоторое время, я могу сказать, что мы достигли отличных результатов с использованием этого фреймворка. Желаю и тебе удачи!

######

3 Отображение мотиваций
Книга Хардинга об исключениях из Коллективных действий Манкура	Кларк и Уилсон	Schipul 3 Мотивации
Выборочные стимулы Денежные средства Подарочные карты Бесплатные материалы	Материальное стимулирование Материальные награды (деньги) Заработная плата Проценты Дополнительные преимущества Покровительство	Материал Денежные средства Скидки Волонтеры получают бесплатный вход на мероприятия Ссылки на ваши сайты Продвижение *
Политическое предпринимательство Мощность Слава Реклама	Поощрение солидарности Нематериальные вознаграждения , полученные от ассоциации Общительность Статус Личность	Социальные Сеть Социализация Личность Сертификация / валидация Профессионал / Развитие Секс Отношения Организованная религия (см. Также идеалы) Статус Уважать Немного политики Достижение Самоуважение * Продвижение
Экстрарациональное поведение Истинные идеологи Поведение на основе убеждений Фанатики	Целевые стимулы Нематериальные вознаграждения , связанные с целей организации Удовлетворенность работой в избирательной кампании кандидата, позиция которого совпадает с вашей Воспринимаемые награды пацифиста, вкладывающего время и деньги в антивоенные группы	Идеалы Вера в дело Долгосрочные политические цели Религиоведение / духовность Самореализация Арт

######

Ссылки и источники в произвольном порядке:

Влияние: психология убеждения , Роберт Б.Чалдини – ISBN 978-0688128166

Логика коллективных действий, общественных благ и теория групп , ISBN Манкура Олсона 0-674-53751-3

Коллективные действия, теория и приложения , ISBN Тодда Сэндлера 0-472-09501-3

Переломный момент: как мелочи могут иметь большое значение , Малкольм Гладуэлл – ISBN 978-03 16346627

Стратегия голубого океана , У. Чан Ким и Рене Моборн – ISBN 978-1591396192

Отец Спина, Эдвард Бернейс и рождение связей с общественностью , Ларри Тай ISBN 0-8050-6789-2

Неограниченное богатство, теория и практика экономической алхимии , Пол Зейн Пилзер ISBN 0-517-58211-2

Думая о будущем, Руководство по стратегическому предвидению , Энди Хайнс и Питер Бишоп, – ISBN 13: 978-0-9789317-0-4

Как думают клиенты , Джеральд Зальтман ISBN 1-57851-826-1

Моя жизнь в рекламе и научной рекламе , Клод Хопкинс – ISBN 978-0844231013

Без логотипа , Наоми Кляйн – ISBN 978-0312421434

Падение рекламы и рост PR , Эл Райс и Лора Райс – ISBN 978-0060081997

раскрытие результатов инспекции по гигиене пищевых продуктов в Германии

Автор

В списке:

• Баворова, Мирослава
• Фиц, Аница

Abstract

Публикация результатов инспекции пищевых продуктов является одной из инновационных мер, которые используют как материальную, так и нематериальную мотивацию предприятий пищевой промышленности для повышения соответствия нормативным требованиям.Раскрытие информации – не новый инструмент, и он был реализован, например, в Дании, Лос-Анджелесе или Нью-Йорке. В Германии за последнее десятилетие было установлено несколько результатов контроля гигиены пищевых продуктов (например, Берлин-Панков, Северный Рейн-Вестфалия (СРВ), Цвиккау). В этой статье мы представляем первые результаты эмпирического исследования, которое мы провели в СРВ в начале 2014 года. Опрос был проведен, чтобы ответить на вопрос, влияет ли раскрытие информации о контроле за соблюдением гигиены на мотивацию предприятий пищевой промышленности соблюдать правила. .

Рекомендуемое цитирование

Баворова, Мирослава и Фиц, Аница, 2014.
« Материальная и нематериальная мотивация для соответствия: раскрытие результатов инспекции по гигиене пищевых продуктов в Германии »,
2014 Международный Конгресс, 26-29 августа 2014 г., Любляна, Словения
182839, Европейская ассоциация экономистов-аграриев.

Обозначение: RePEc: ags: eaae14: 182839

DOI: 10.22004 / ag.econ.182839

Скачать полный текст от издателя

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами.Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: ags: eaae14: 182839 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: (AgEcon Search). Общие контактные данные провайдера: http://edirc.repec.org/data/eaaeeea.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать возможные ссылки на этот элемент, в отношении которого мы не уверены.

У нас нет ссылок на этот товар. Вы можете помочь добавить их, используя эту форму .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле службы авторов RePEc, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

Обратите внимание, что на фильтрацию исправлений может уйти несколько недель.
различные сервисы RePEc.

.

No related posts.