Мотивация неденежная: 10 методов мотивировать сотрудников с примерами

10 методов мотивировать сотрудников с примерами

Поделиться в соцсетях

Главная задача руководителя — вдохновлять своих подчиненных на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании. Но что же должно быть в арсенале мудрого шефа, кроме денежных поощрений, премий и надбавок? Оказывается, нематериальная мотивация персонала — это мощнейший инструмент управления командой!

Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей (согласно теории Маслоу). Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект.

Чтобы система стимулирования персонала работала, как часы, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников. Именно они апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала.

От мотивации зависит качество работы персонала, уровень производительности, прибыль, развитие и успех бизнеса. Поэтому порой даже заядлые трудоголики нуждаются в стимулах и хорошей порции вдохновения.

В этой статье мы рассмотрим, что такое нематериальная мотивация персонала, примеры внедрения нетрадиционной системы поощрения, главные факторы эффективности таких мероприятий.

ТОП-10 способов нематериальной мотивации сотрудников

Нематериальная мотивация — это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения. Другими словами – это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для:

• повышения лояльности сотрудников,
• улучшения рабочих условий,
• поддержания здоровой атмосферы,
• повышения продуктивности труда,
• поднятия корпоративного духа команды.

Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Персональная публичная похвала

Похвала — это действенный мотивационный инструмент, которым так часто пренебрегают руководители. А зря! Если специалист выполнил важную задачу на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не имеет ценности. В результате у него пропадет всякое желание выкладываться на полную.

Публичная похвала — это не стимул, это поддержание здорового энтузиазма и рвения к работе.

2. Соревнование: кто круче?

Отличный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации персонала. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т.д.

Игровая система действует тогда, когда команда понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно. Нужен мощный стимул — суперприз!

В одном из туристических агентств среди менеджеров по продажам проводилось корпоративное состязание, в котором сотрудники боролись за право сопровождать руководителя во время рабочей поездки в Европу. На кону стояла возможность участия в престижной международной конференции по туризму, а также семидневный тур по европейским городам.

У всех менеджеров шансы выиграть были равны. Главное условие — количество и качество продаж. В результате игры компания определила победителя и повысила продажи туров на 23 %.

3. Карьерная лестница и будущие перспективы

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом! Если вы не можете предложить возможность карьерного роста своим сотрудникам, то к вам вряд ли придут качественные, перспективные и амбициозные кадры.

Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник заинтересован в продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание.

4. Обучение, повышение квалификации

Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.

Целевые направления обучения:

• персональное — занятия с конкретным сотрудником в индивидуальном порядке;
• групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;
• коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т.д.

Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.

Например, если вы хотите подтянуть профессиональный уровень конкретного сотрудника, то самым простым способом обучения может стать личный наставник (начальник отдела, более успешный коллега).

Обратите внимание на примеры компаний западного рынка, где обучение персонала стоит на первом месте в политике управления организацией.

5. Поздравление со значимыми датами

Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.

Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными.

Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации.

6. Комфорт и атмосфера

Гиганты IT-сферы (Google, Apple, Facebook и др.) одни из первых создали максимально комфортные условия труда для своих работников. Их офисы похожи скорее на Диснейленд для взрослых, чем на привычные унылые кабинеты. Уютные комнаты отдыха, разнообразные игровые зоны, тренажерные залы, бесплатные кафе, множество магазинчиков на территории офиса полностью удовлетворяют потребности сотрудников в еде, отдыхе, спорте, общении и «подзарядке» мозга.

Оформление офисов Google, например, разрабатывают лучшие дизайнеры мира. В создании интерьера для различных департаментов учитываются психологические особенности персонала, их привычки, желания, а также национальные предпочтения.

Создание комфортных условий, безусловно, требует крупных финансовых вложений. Но чтобы улучшить атмосферу офиса, иногда достаточно приятной мелочи — бесплатного кофе с плюшками, стола для пинг-понга, мягкого дивана в укромном уголке.

7. Поддержание корпоративного духа

Корпоративы, туристические поездки, проведение спортивных соревнований — это традиционные формы мотивации, которые эффективно применяют многие компании.

Например, в одном рекламном агентстве корпоративная игра в пейнтбол стала чем-то вроде «трубки мира». Раньше менеджеры и работники производства конфликтовали, из-за чего заметно страдала скорость выполнения заказов.

Во время корпоративной пейнтбол-войны сотрудников разделили на две команды методом жеребьевки, то есть за одну сторону играли как менеджеры, так и работники производства. Им буквально пришлось прикрывать друг другу спины, забыв о личных распрях ради общей цели — победы.

После нескольких таких корпоративных мероприятий коммуникация в команде вышла на качественно новый уровень — в отношениях между отделами воцарилась продуктивная рабочая атмосфера.

8. Гибкий график

В любом коллективе наверняка есть сотрудники, в постоянном присутствии которых нет острой необходимости. Они могут выполнить работу за несколько часов, а оставшуюся часть дня валять дурака, демотивируя своим поведением коллег. Особенно это касается специалистов, которые создают, творят, генерируют идеи. В такой ситуации не стоит держать сотрудника в стенах офиса.

Гибкий график — это нестандартная мотивация, которая подталкивает человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить больше свободного времени.

9. Дополнительные выходные дни

Как отблагодарить работника за отлично проделанную работу, не прибегая к материальным вложениям? Можно просто подарить ему дополнительный выходной с сохранением зарплаты! Это так называемая нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса.

10. Свобода действий

Дайте сотруднику больше свободы действий в выполнении задач, если это не противоречит нормам безопасности труда и политике компании.

Позвольте работнику выполнить задачу так, как он считает нужным, — хоть стоя на голове! Мы понимаем, что кто-то может достигнуть пика продуктивности в укромном уголке, в спокойной атмосфере. Другой же сотрудник эффективно трудится только в авральном режиме под звуки разрывающихся телефонов и крики коллег.

Учитывайте индивидуальный особенности подчиненных и позвольте им иногда отходить от установленных рамок трудового процесса. Оценивайте результат, а не процесс выполнения задачи.

Вместо заключения

Способы нематериальной мотивации персонала, примеры которых мы рассмотрели, широко используются в крупных компаниях наряду с материальными средствами стимулирования. Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание комфортных условий труда и мощных социальных стимулов — приоритетная задача руководства.

В команде Marketing Gamers, например, действует геймифицированная система мотивации. Она основана на личных стимулах каждого отдельного сотрудника, планах достижения целей и внутренней валюте (баллах) — эмпах, которые зарабатываются в процессе выполнения рабочих задач. Эти баллы накапливаются и обмениваются на желаемый приз.

Кроме того, коллектив MG регулярно участвует в спортивных мероприятиях, соревнованиях, играх. Это отлично укрепляет командный дух, заряжает энергией и драйвом.

А какие нематериальные способы мотивации персонала используются в вашей компании? Какие результаты принесла ваша система стимулирования? Расскажите об этом в комментариях!

Поделиться в соцсетях

Нематериальная мотивация персонала: 15 наших методов

“Кирпич – это главное оружие рабочих”, – именно так сказал немецкий философ Карл Маркс. И вроде бы против лома нет приёма, но у руководителей всё же тоже есть оружие, и называется оно “мотивация”.

Конечно, выглядит оно не так грозно. Но при должном использовании ещё не понятно, что опаснее. И причём, должное использование это не только деньги, а так же и нематериальная мотивация, о которой мы сегодня поговорим.

Почему важна нематериальная мотивация

Самое большое разочарование собственников – узнать, что людей мотивируют не деньги.

Я видел десятки грустных и падающих глаз при озвучивании этой фразы. И также десятки возмущённых возгласов: “Как не деньги? Тогда мне такие сотрудники не нужны. У меня тут не кружок по интересам”.

Чтобы не философствовать на эту тему, просто примите факт, что не только деньги мотивируют. Это не значит, что их вообще не должно быть или можно понизить зарплату до плинтуса, и уверенным голосом говорить, что у Вас масса других плюшек.

Тут скорее разговор о балансе нематериальных методов мотивации и материальных. Как между добром и злом.

Всё должно быть в меру. Если у Вас высокая зарплата, но это не означает, что у Вас будут лучшие сотрудники. Например, у меня в компании около половины штата по тестам относятся к тем, кто готов легко уйти от нас, если не будет другой подпитки, кроме денег.

Хмм..просто деньгами меня не возьмешь

И как уже сказал, чтобы не философствовать, а сразу перейти к готовым решениям, тем кто только начал изучать эту тему, я настоятельно рекомендую прочитать наши другие статьи про мотивацию персонала:

По теме: 
Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0
Методы и способы мотивации. Кнут и пряник версия 3.0
Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем

Методы мотивации

А я больше не смею Вас задерживать, и мы переходим к конкурентным техникам (манипулятивным и стимулирующим). Только умоляю Вас, внедрите хотя бы парочку, иначе зачем я тут распинался перед Вами. Договорились? Окей, я продолжаю.

1. Смысл

Ничего так не мотивирует, как общая цель. Можно даже не кормить едой людей, если они будут объединены одной глобальной целью.

Это можно назвать по-разному, но в бизнесе принято говорить миссия компании. Мне же больше нравится слово “Смысл”. Проверочный вопрос: “Зачем Вы делаете бизнес?” Ответы могут быть разные. Кто-то делает ставку на “Докажем, что Россия может выпускать лучший продукт в мире”.

Кто-то создаёт ценность на уровне добра “Сделаем этот мир лучше”. А кто-то несёт через терни смысл спорта “Увеличим продолжительность жизни людей на 2 года”.

Тут не важно, что именно будет у Вас, главное, чтобы люди верили в идею и готовы были отдаваться по-максимуму.

Это и есть корень всей нематериальной мотивации сотрудников. Именно с этого я рекомендую начать проработку этого подхода, даже если он кажется актуальным только для больших компаний.

2. Наставничество

Это пункт нельзя назвать прямым способом нематериальной мотивации сотрудников, но он таким является.

Когда у сотрудника есть наставник, то он понимает, что о нём заботятся. Так сказать, формируется родитель (он же друг) внутри коллектива, к которому всегда можно прийти за советом или просто поплакаться в жилетку.

По умолчанию наставником является вышестоящий руководитель, но тут больше разговор идёт не про субординацию, а про отношение.

Вне зависимости от того, начальник это, или коллега с опытом, он должен работать над тем, чтобы у человека было понимание крепкого плеча рядом, возможно даже в личных вопросах.

Иди сюда, я буду твоим наставником

И то же самое работает в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинает чувствовать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно её многие хотят). Как следствие, увеличение мотивации без затрат. Ну это Вы уже без меня поняли.

3. Конкурс

Мой любимый метод нематериальной мотивации. Его, конечно, можно сделать материальным, тут всё зависит от финального приза.

Но глобально, Вы создаёте условия, в центре которых возможность показать себя и победить соперника. Всё как в известной фразе: “Главное не победа, а участие”. Хотя победа тут тоже имеет свою роль.

Про конкурс я уже писал целую статью. Так что не поленитесь и прочитайте, там все подробно и понятно.

По теме: 
Конкурс для персонала: подробная инструкция с примерами
Индивидуальный план развития: что это + примеры + шаблон

Если коротко, то идеальная продолжительность конкурса 2 недели, приз должен быть интересен всем, а оптимальная цель конкурса это поднятие проседающего этапа воронки продаж в компании. Остальное читайте в статье выше.

4. Дополнительная ответственность

Может показаться парадоксом, но чем больше ответственности на человеке, тем лучше он работает. Это не аксиома, но для некоторых типов людей работает.

Логика простая: чем больше ответственности, тем больше человек себя чувствует важной шишкой в компании. Особенно, если речь идёт про наделение доп. ответственностью рядового сотрудника.

Только не воспринимайте это буквально, что нужно завтра нагрузить всех по самое не могу, и в следствие спрашивать за их ошибки. Нужно просто совсем немного добавить возможности принимать решение самостоятельно.

Но при этом важно, чтобы Вы не мнимо дали эту возможность, а реально доверились и практически не контролировали.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

5. Рост в ширину

Хочу снова написать, что это мой любимый пример нематериальный мотивации, но чтобы не повторяться, скажу, что он является основополагающим любой компании.

Смысл в том, что Вы не поднимаете должность сотрудника по вертикальной оси (менеджер ->руководитель отдела -> директор ->так далее), а делаете это в ширину. Самый классический пример: менеджер -> старший менеджер -> старший группы. В зависимости от категории, у сотрудника будут дополнительные привилегии по сравнению со всеми.

И в разработке системы я бы делал ставку именно на нематериальный актив. Например, более мягкое кресло, расширенный временной промежуток обеда или возможность первому выбрать даты отпуска.

6. Пространство

После появления мягкого уголка в компании, сотрудники стали чаще задерживаться на работе. Не могу сказать, что это хорошая новость, с точки зрения экологичности.

Но с другой стороны, раз они остаются дольше, значит им хочется и нравится это делать. А мягкий уголок лишь тому дополнительный стимул.

Речь идёт также про рабочее пространство. И я это ярко заметил, когда один наш клиент не мог к себе найти в компанию новых сотрудников, пока он для менеджеров по продажам не оборудовал современный офис со всеми удобствами.

Нет, это не был гугл. Но в по сравнению с прошлым помещением, это как минимум не вызывало отвращения.

7. Подарки

У моего партнёра этот вид нематериальной мотивации персонала заложен с рождения.

Он когда идёт на работу, может с собой купить пару тортов, несколько пицц или другие подарки для всей компании. Но если он так привык делать, то Вы можете делать это осознанно, чтобы поднять боевой дух коллег.

Причём, подарки можно дарить как без повода, так и с поводом. Из банального, это день рождения, новый год, 8 марта, 23 февраля.

Рекомендую не экономить на этом. А как умный собственник сразу заложите эти издержки вперёд в зарплату каждого сотрудника. Они, конечно, об этом не должны знать.

Нужен маркетинговый консалтинг?

Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга
в Вашем бизнесе

Маркетинг, продажи
и персонал

Индивидуально
под Ваш бизнес

Опыт в Вашей
сфере

Узнать подробнее

8. Обучение

Так Вы одним выстрелом убиваете двух зайцев: обучаете своих сотрудников и повышаете продажи.

Обучение можно проводить как внутри компании, так и отправлять обучаться у именитых тренеров. Естественно, второй вариант влияет на уровень респекта в Вашу сторону в несколько раз лучше, чем локальное образование.

Если захотите получить максимум в виде нематериальной мотивации персонала, то также периодически отправляйте на обучение, но уже по хобби сотрудника.

Поверьте, Вы увидите приятный шок в глазах Ваших людей от того, что компания заботится о них не только как о члене команды, а в том числе, как об обычном человеке.

9. Условия работы

Этот пункт я раздроблю на несколько, так как его можно рассматривать под разными углами.

Концептуально: Вам нужно создать такие условия, которые будут дополнительной ценностью при устройстве на работу. Из самых ярко выраженных и не всегда очевидных вариантов применения я выделяю:

1. Питание;
2. Проезд;
3. Лечение;
4. Страхование;
5. ГСМ;
6. Сотовая связь;
7. Обеденный сон.

По логике вещей, сюда же входит пространство, но я его отдельно вынес, так как считаю, что это в наше время требует отдельного внимания. Но при этом, Вы также можете сюда смело включить график работы, официальное трудоустройство, дату выдача зарплаты. В общем, всё уже более понятное для руководителя.

10. Мероприятия

Это когда Вы собираетесь всей командой и весело проводите время. Всё может происходить под видом обычного корпоратива в виде застолья.

А может быть в формате тимблидинга, где всей дружной толпой Вы соревнуетесь друг против друг в игровой манере. В идеале совмещать то и другое, чтобы задействовать разные зоны удовольствия.

Но помните, что если у Вас не самый дружный коллектив (например, все работают по разным сменам и не пересекаются), то без должной подготовки такие мероприятия могут стать каторгой, а не удовольствием.

Уверен, каждый из нас был на таких встречах, с которых хочется побыстрее сбежать. Так вот, так лучше вообще не делать.

11. Лучший работник

Это логичное продолжение пункта “Рост в ширину” и “Конкурс”. Только тут мы не говорим про выдачу привилегий не по достижению карьерной лестницы, а по результатам ежемесячной номинации “Лучший работник месяца”.

Это отдельный пункт, так как карьерным ростом это не назвать, а на конкурс не тянет, так как он запущен на постоянной основе.

Лучший работник – это я

По результатам каждого месяца Вы можете выдавать разные стимулирующие привилегии. Из любимых мной: возможность выбрать график работы (при плавающем) и дополнительные выходные.

В целом, тут выбор приза равносилен последовательности, как и в проведении конкурса для персонала. Но для Вашего удобства, я его подытожу ниже.

12. Другое название

Вы сейчас будете долго смеяться, но именно такое простое действие относится тоже к нематериальным способами мотивации персонала.

Опять же, коротко: Вы переименовываете должность сотрудника на более приятную и властную. Например, не секретарь, а хозяйка офиса. Или не менеджер, а продавец счастья.

Причём, Вы можете пройтись как по должностям, так и по отделам, и по помещениям. А эффект от такого нестандартного метода долго не заставит ждать.

Так как куда приятнее говорить клиентам, что ты не руководитель отдела продаж, а гений отдела продаж. И повод будет для разговора, и заодно позиция звучит более респектабельно.

13. Мотивационная доска

Идеальная нематериальная мотивация отдела продаж – это доска достижений. Вы публично размещаете в офисе доску, где ежедневно отмечаете результаты каждого сотрудника за прошлый день и в разрезе месяца.

Так Вы постоянно поддерживаете конкурирующую среду во всём отделе. И при этом она довольно здоровая.

Для продвинутых компаний я рекомендую автоматизировать этот процесс через вывод данных прямо из CRM-системы (например, Битрикс24 или Мегаплан) на телевизор.

Особенно это актуально, когда в день приходит достаточное количество заявок и результаты первенства могут меняться каждый час. Сделать это не так сложно как кажется.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан, и специально для Вас я подготовил промокод “Megastart”. Он дает скидку 10% + еще 14 дней бесплатного периода. Просто сообщите его специалисту -> megaplan.ru

14. Благодарность маме

Вы когда-нибудь говорили “спасибо” родителям Вашего сотрудника?! Скорее всего нет. Это нормально, так как практика не очевидная, но при этом очень эффективная.

Задача: взять и подарить что угодно (да хоть деньги) маме Вашего работника. Так Вы сделаете доброе дело, покажите себя с лучшей стороны и, что самое главное, на свою сторону призовёте родителей (а их мнение очень важно детям).

Но обратите внимание, что речь идёт именно про маму. Мы тестировали похвалу для папы, но они как-то реагируют сдержано и не дают вау-эффекта.

В случае с мамами всё происходит очень ярко и результативно. Оценивали всё это по обратной связи от самих работников после того, как им родители рассказывали о подарке.

15. Личное

Это то, что мы делаем изо дня в день, но часто не замечаем. И так как это тоже нематериальный метод мотивации персонала, то использовать лучше это осознанно.

Дело в личном и человеческом общении. Проявить его можно десятками разных способов, я покажу несколько для понимания:

1. Похвалить после рабочего дня;
2. Провести личную встречу за “жизнь”;
3. Поздороваться за руку;
4. Сидеть в открытом офисе;
5. Позвонить и узнать, как дела.

Причём, чем ближе вышестоящий работник общается с нижестоящим, тем лучше для второго.

Так разрушается некая стеклянная стена между должностями. И конечно, нельзя совсем переходить на личное общение, так как нарушится субординация. Но немного такого поведения даст больше жизни для каждого сотрудника.

По теме: Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

Коротко о главном

Если смотреть глобально, то вся нематериальная мотивация персонала крутится вокруг обычного человеческого подхода. Именно 15-ый пример нематериальной мотивации идеально описывает этот подход.

Впрочем, если каждый пункт рассматривать, то вся система нематериальной мотивации персонала строится на человеческом подходе.

Исключения – стимулирующие инструменты нематериальной мотивации. Но как правило, они не действуют долго.

Их нужно постоянно модернизировать или заменить. И это нормально. Поэтому моя личная рекомендация, стройте команду не только на деньгах, но и на ценностях, которые помогут Вам пройти любые кризисы и финансовые ямы.

эффективные способы мотивировать сотрудников организации

#
Интересное

Нематериальная мотивация

Поощряем своих сотрудников работать эффективней! Опыт отечественных и зарубежных компаний!

• Нематериальная мотивация: что это

• Основные правила создания системы мотивации

• Выбор методов нематериальной мотивации

• Цели и инструменты мотивирования

• Социальное одобрение

• Психологический метод мотивации

• Моральная поддержка

• Организационные методы мотивации

• Совершенствование нематериальной мотивационной программы

• Классические способы нематериальной мотивации

• Совещания, планерки, летучки

• Информирование о достижениях компании и поощрение отличившихся

• Поздравления со знаменательными событиями

• Соревнования и конкурсы

• Личный рабочий участок

• Скидки на товары или услуги компании

• Поощрительные внутренние мероприятия

• Обучение

• Гибкий график, организация удаленного места работы

• Право выбора

• Возможность обратной связи

• Оборудование мест для отдыха

• Моральная поддержка при решении серьезных личных проблем

• Оригинальные методы нематериальной мотивации персонала

• Когда внедрение нематериальной мотивации может быть неэффективно

• Какой вред способна принести труду нематериальная мотивация

• Заключение

Исследования показывают, что от мотивации персонала напрямую зависит чистая прибыль компании. Заинтересованные сотрудники генерируют больше полезных идей и более качественно выполняют свои обязанности. Но пробудить подлинный интерес к работе только с помощью традиционных методов материального стимулирования невозможно. Чтобы «зажечь» людей неподдельным энтузиазмом, важно правильно подобрать способы нематериальной мотивации в зависимости от психотипов и эмоционального состояния сотрудников.

Нематериальная мотивация: что это

Эффективную деятельность любой компании обеспечивают не просто исполнительные работники, а еще и ответственные, инициативные, стремящиеся к профессиональной самореализации. Человек трудится с максимальной отдачей лишь тогда, когда лично заинтересован в результате своей деятельности. Поэтому создание действенной системы мотивации является одной из основных задач руководства компании.

Нематериальная мотивация – это тщательно продуманная система мер, не требующая больших финансовых вложений, но позволяющая добиваться высокой производительности труда. Она основывается на физиологических и психологических особенностях человека и наряду с материальными стимулами помогает решать такие задачи как:

• развитие профессионализма и повышение квалификации сотрудников;
• улучшение условий труда;
• поддержание здоровой атмосферы в рабочем коллективе;
• увеличение продуктивности труда;
• повышение лояльности работников, предотвращение высокой текучести кадров;
• активное участие сотрудников в решении стратегических задач своей компании;
• привлечение специалистов с высоким профессиональным уровнем;
• поднятие корпоративного духа.

Нематериальное стимулирование сотрудников, в отличие от разовой денежной премии, направленной на одномоментное поощрение конкретного достижения какого-либо работника, ориентировано на развитие трудовых отношений в долгосрочной перспективе. Ведь для многих людей ценность представляет не только зарплата, но еще и:

• комфортные условия труда;
• дружный коллектив;
• возможность карьерного роста и т. д.

Как показывают исследования, качество управления и нематериальное вознаграждение влияют на увлеченность сотрудников своей работой намного больше, чем зарплата, премии и льготы. При этом денежные вознаграждения выступают в качестве краткосрочного мотиватора, а нематериальные стимулы и поощрения – долгосрочного.

Мотивационная система должна развиваться постоянно, поскольку с течением времени происходит спад заинтересованности работников и это отражается на производительности их труда.

Основные правила создания системы мотивации

Психологи выделяют внешнюю и внутреннюю мотивации. Внешняя формируется под влиянием таких факторов, как оплата труда, поощрение (наказание) руководителем, перспектива карьерного роста, социальные гарантии и т. п. Внутренние мотиваторы связаны с содержанием трудовой деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, возможностью реализовать свои умения, знания, опыт. Наиболее эффективной является система факторов, влияющих и на внутреннюю, и на внешнюю мотивацию.

Ведь для большинства людей «вознаграждение за труд» означает не только справедливую и своевременно выплачиваемую заработную плату, но и качественную организацию всех этапов работы, достижение высокой эффективности. Виды нематериальной мотивации в организации повышают лояльность сотрудников не менее, а зачастую даже более существенно, чем материальной. Но мотивационная система должна быть максимально открытой, чтобы каждый имел возможность узнать, какую поддержку оказывает компания лояльным работникам.

Всякая компания должна разрабатывать свою систему нематериального стимулирования, учитывающую специфику ее корпоративной культуры и производственной деятельности. Руководству при этом необходимо контролировать общее состояние дел и выявлять проблемы, мешающие сотрудникам успешно заниматься своим трудом. Чтобы создать наиболее эффективные технологии нематериальной мотивации персонала, следует провести анкетирование, а затем, основываясь на его результатах, разработать нормативный документ с учетом существующих на предприятии реалий.

Эффективность нематериальной мотивации зависит от таких факторов, как:

• Статус и конкурентная способность бизнеса. В компании, которые могут похвастаться отличной репутацией и являются лидерами современного рынка, желают попасть высококвалифицированные специалисты. Для них наличие рабочего места – это уже неплохой мотивирующий фактор. Кроме того, хорошая репутация компании позволяет с легкостью стимулировать сотрудников к повышению эффективности их труда и саморазвитию.
• Компетентность руководящего состава компании. Требовательный и опытный менеджер способен своим примером вдохновлять персонал на высокопродуктивную деятельность. Поэтому при назначении руководителя даже самого небольшого отдела необходимо учитывать его управленческие способности, а не только опыт и профессиональные качества. Случается, что человек с большим опытом и значительной выслугой лет, совершенно не умеет руководить, а его уровень знаний равняется уровню подчиненных или даже находится на более низкой ступени. Наняв такого управленца, можно столкнуться с полной демотивацией персонала. Это может также послужить причиной ухода сотрудников из компании или понижения качества работы.
• Соблюдение трудового законодательства. Компания, строго соблюдающая правила трудового кодекса, воспринимается как очень надежная и стабильная, способная обеспечить защиту интересов своего персонала. Отличным стимулом дальнейшей деятельности в такой компании становятся прозрачные условия начисления зарплаты, выдача больничных и отпускных.
• Наличие корпоративной культуры. Каждый работник должен понимать, что он не просто участник команды, но и важный элемент компании, поэтому результат ее деятельности во многом зависит от его усилий. Если такое понимание отсутствует, руководству необходимо уделить внимание повышению корпоративного духа.

Все вышеперечисленные факторы являются основополагающими при создании системы морального стимулирования. Без них невозможно сформировать доверие персонала к руководству, а также уважение и любовь к компании в целом.

При организации нематериальной мотивационной системы персонала обязательно следует учитывать специфику бизнеса, но независимо от его направления рекомендуется придерживаться таких основных правил:

• И материальная, и нематериальная мотивация персонала призваны решать тактические задачи бизнеса. Используемые мотиваторы должны быть направлены в первую очередь на решение конкретных заданий, стоящих перед компанией. Например, если она развивает сеть филиалов, то необходимо сформировать команды, способные работать по стандартам главного офиса. Следовательно, нематериальное поощрение должно быть направлено на обучение сотрудников.
• Нематериальная мотивационная система должна охватывать все без исключения категории работников. Часто бывает так, что руководство поощряет только тех, кто приносит прибыль. Но не надо забывать, что кроме них есть еще секретари, производственники, бухгалтера. Конечно, в небольших компаниях, где руководитель хорошо знает каждого сотрудника, намного легче подобрать оптимальные варианты мотивации. Когда же дело касается крупной фирмы, задача усложняется многократно. В этом случае в игру вступают менеджеры, в подчинении у которых находятся небольшие группы работников. Они постоянно общаются со своим коллективом, поэтому хорошо знают, как можно стимулировать каждого его члена.
• При внедрении системы нематериальной мотивации необходимо учитывать этап развития компании. Главным мотиватором небольшого семейного бизнеса является энтузиазм. Когда компания становится больше и количество работников в ней увеличивается, мотивационные программы должны учитывать как заслуги каждого сотрудника, так и всякого отдела или подразделения.
• Обновление мотивационных программ. Поскольку речь идет о поощрениях, то они не должны стать обычным явлением. Единообразная неденежная мотивация только угнетает сотрудников, поэтому хотя бы раз в полгода необходимо придумывать какой-то новый стимул.
• Правильный выбор нематериальных мотиваторов персонала. Нематериальные поощрения воспринимаются неодинаково разными людьми. Для кого-то благодарность от руководителя за хорошую работу – источник энтузиазма и гордости, а другому важнее получить дополнительный отпуск. Чтобы подобрать правильные мотивационные методы, руководителю необходимо сначала собрать информацию относительно истинных потребностей сотрудников.

Любые нематериальные поощрения адекватно воспринимаются работниками лишь тогда, когда применяются вместе с материальными вознаграждениями, а не вместо них. В противном случае люди будут воспринимать призывы работать лучше как издевательство.

Выбор методов нематериальной мотивации

При разработке системы нематериального поощрения следует исходить из того, что сами сотрудники считают наиболее важным для себя. Надо также учитывать, что нематериальные мотиваторы ориентированы на самые разные индивидуальные потребности, но существует взаимосвязь между ключевыми мотивами личности и элементами морального стимулирования. Например, сотрудник с выраженной мотивацией достижения всегда будет стремиться к амбициозным целям и работать над повышением эффективности своей деятельности, применяя при этом что-то новое, уникальное, чего не делали еще другие.

Для таких людей важны:

• перспективы выхода за ограничения текущей должности;
• возможности для обучения, профессионального, карьерного развития;
• должностные обязанности, соответствующие квалификации и имеющимся знаниям;
• признание собственного вклада в успех общего дела;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• поощрение за личные достижения;
• индивидуальные амбициозные цели.

Личности, которые стремятся оказывать влияние на других, предпочтут:

• новые перспективы карьерного продвижения;
• свободу и самостоятельность;
• обеспечение необходимыми ресурсами;
• возможность внедрять изменения;
• фокус на высоких целях.

Сотрудники, стремящиеся к теплым дружеским отношениям с окружающими, особую ценность видят в мотиве принадлежности. Так как они стараются быть частью социальной группы, для них важно:

• качество взаимоотношений в трудовом коллективе;
• получение обратной связи;
• гибкие условия труда;
• поощрение за командную работу;
• баланс между трудовой деятельностью и личной жизнью;
• обеспечение необходимыми ресурсами.

Эффективная система мотивации должна гармонично объединять все мотивирующие факторы. Если руководству компании удастся разработать уникальную мотивационную программу и внедрить ее, то подчиненные со временем станут более лояльными и инициативными.

Цели и инструменты мотивирования

Основная цель нематериальной мотивации – повышение эффективности работы каждого из сотрудников и всего предприятия. Среди прочих целей нематериального поощрения можно отметить также:

• развитие творческого потенциала и квалификационных навыков персонала;
• формирование у работников новых умений и знаний;
• создание благоприятной коллективной атмосферы с элементами здоровой конкуренции.

Система нематериальной мотивации, в отличие от денежного вознаграждения, не разъединяет коллектив, а объединяет. Регулярное проведение корпоративных мероприятий, совещаний, тренингов позволяет каждому сотруднику почувствовать свою принадлежность к общему делу, а это очень хорошо отражается на рабочей атмосфере в коллективе.
Любой человек ощущает потребность в реализации своих профессиональных возможностей, признании и уважении заслуг и достижений. Именно на этих потребностях строится нематериальная мотивационная система. Однако выбирая инструменты нематериальной мотивации, следует учитывать стиль руководства, финансовые возможности компании, корпоративную культуру.

Социальное одобрение

Социальные мотиваторы призваны повышать у сотрудников ощущение собственной значимости за счет их привлечения к принятию важных для компании решений, участию в управлении коллективом. К социальной мотивации относят обучение, возможность саморазвития, карьерного роста, медицинскую страховку, оплату больничных листов, туристических путевок и т. п.

Психологический метод мотивации

Данный метод основывается на потребности людей в общении. Его необходимо использовать в первую очередь для создания благоприятной атмосферы в коллективе, учитывающей интересы всех сотрудников.
К этой группе мотиваторов можно отнести:

• формирование коллектива с учетом индивидуальных потребностей и особенностей сотрудников;
• организацию корпоративных мероприятий с целью улучшения контактов между подчиненными и членами администрации.

Моральная поддержка

Такое нематериальное поощрение сотрудников затрагивает потребность каждого человека в признании его заслуг, в уважении со стороны руководства компании и коллектива. В качестве инструмента можно использовать разные знаки отличия, грамоты, доску почета, устную публичную похвалу.

Важно! Главный принцип моральной мотивации – внимание руководителя к персоналу. Но публичная похвала должна быть направлена, прежде всего, на самых лучших: тех, кто добился высоких показателей, провел наиболее выгодную сделку и т. д.

Организационные методы мотивации

Данные методы основываются на заботе о персонале, организации рабочих мест и отдыха во время перерывов. Реализуются они через приобретение новой рабочей техники, обустройство комнат отдыха, спортзалов, столовых.

Перечисленные методы нематериальной мотивации персонала обязательно должны использоваться при разработке целостных эффективных систем неденежного стимулирования, учитывающих экономические, социальные, правовые внешние условия, в которых приходится работать предприятию или организации.

Нормальное действие системы стимулирования невозможно без соблюдения таких принципов, как:

• четкая связь между постановкой задачи и получением поощрения;
• политика гласности, возможность сотрудника связаться с начальством в любой момент;
• постановка конкретных, недвусмысленных задач и целей;
• согласованность нематериальных и материальных способов вознаграждения;
• адаптация методов стимулирования, использующихся другими компаниями;
• принятие во внимание индивидуальных интересов, личных качеств сотрудников.

Совершенствование нематериальной мотивационной программы

Важной задачей HR-специалистов любой компании является постоянное отслеживание эффективности мотивационной программы, внесение корректировок в нее, организация обратной связи с персоналом. Чтобы методы нематериального поощрения сотрудников четко функционировали и способствовали повышению успешности бизнеса, необходимо наличие следующих факторов:

• заинтересованность руководства в создании эффективной программы;
• привлечение квалифицированных специалистов, обладающих достаточным опытом по разработке и совершенствованию мотивационных систем;
• прозрачная политика компании относительно стимулирования сотрудников.

Совершенствование нематериальной мотивации персонала подразумевает постоянную работу руководства над ее эффективностью. При этом мотивационная программа должна быть простой, понятной каждому сотруднику и легко применимой в реалиях компании. Самым эффективным способом ее совершенствования является налаживание обратной связи. Например, регулярный опрос всех членов коллектива, включая высшее руководство, с целью выяснения наиболее значимых показателей кадровой политики компании: какие улучшения, на их взгляд, должны быть внедрены, а от каких следует отказаться. По результатам опроса устраиваются обсуждения. Выводы, сделанные во время них, должны документально закрепляться в обновленной мотивационной программе.

Классические способы нематериальной мотивации

В идеале каждая компания должна создать и применять собственный набор мотивирующих инструментов в зависимости от специфики деятельности, характера коллектива, стиля менеджмента. Нефинансовая мотивация будет успешной лишь в том случае, когда руководителю удастся подобрать «ключик» к каждому члену коллектива, то есть изучить его самомотивацию. Следует принять к сведению, что все нижеперечисленные мотиваторы в разных условиях будут работать неоднозначно. Имеет значение даже срок пребывания работника в должности. По мнению психологов, после нахождения сотрудника более пяти лет на одной должности, его степень удовлетворения условиями работы уменьшается.

Совещания, планерки, летучки

Собрания позволяют сотрудникам быть в курсе происходящих событий, чувствовать себя вовлеченными в жизнь компании, поэтому такие ключевые инструменты отлично подходят для создания условий сопричастности трудового коллектива.

Информирование о достижениях компании и поощрение отличившихся

Добрые слова любят все, особенно если ими выражается заслуженная похвала. Сотрудника можно хвалить в присутствии коллектива, в корпоративной газете, или на сайте компании в интернете.

Поздравления со знаменательными событиями

В список важных дат можно включить годовщину работы в компании, назначение на новую должность, личные праздники людей (день рождения, свадьбы, получения ученой степени и т. п.). Подобные варианты мотивации сотрудников открывают широкий простор для фантазии при выборе подарка. Это может быть и премия, и нарисованный вручную плакат. Но в любом случае вручать подарок надо на глазах всего коллектива.

Соревнования и конкурсы

Как показывает опыт, персонал прекрасно мотивирует участие в различных конкурсах и соревнованиях. Например, можно организовать конкурс на звание «Передовой менеджер квартала», «Мистер позитив», «Самый аккуратный сотрудник» и т. п.

Личный рабочий участок

Людям приятно, когда к ним обращаются по имени и знают в лицо. Поэтому инструментом безденежной мотивации может быть даже простая табличка на двери или на столе.

Скидки на товары или услуги компании

Скидки могут быть совсем незначительными, но знание того, что существует узкий круг людей, имеющих возможность ими пользоваться, существенно повышает доверие к руководству и к предприятию.

Поощрительные внутренние мероприятия

К нематериальным стимулам работника относятся также праздничные корпоративные банкеты, коллективные походы в театр или на футбол, выезды на шашлыки. Даже субботник в офисе может пойти на пользу, если в него ввести командообразующую игру.

Обучение

Своих подчиненных следует поощрять, отправляя на различные стажировки, научные конференции, обучающие курсы. Целеустремленные сотрудники обычно любят развиваться.

Гибкий график, организация удаленного места работы

Существуют категории должностей, присутствие которых на стационарном рабочем месте необязательно. В этом случае надо установить объем работы для такого сотрудника и минимальное время его нахождения в офисе на протяжении трудовой недели.

Право выбора

Руководитель должен советоваться со своим персоналом, как и где провести корпоративную вечеринку, какой способ поощрения выбрать – оплату расходов на бензин, телефонную связь или еще что-то. Лучшим членам команды можно разрешить первыми выбирать время отпуска.

Возможность обратной связи

Специалисты компании должны иметь возможность высказываться. Они это могут делать, оставляя свои замечания и рекомендации на специальных досках с маркерами, в импровизированных ящиках для писем, излагать вслух свои мысли на собраниях. Людям очень важно понимать, что их мнение будет услышано. За необычные предложения можно поощрять дополнительно. В мировой практике это называют премированием инициативы.

Оборудование мест для отдыха

Прежде всего необходимо позаботиться о пространстве для хранения верхней одежды и кухонной зоне. Обедать следует не на рабочем месте, а в специальном помещении, где можно переключиться с деловой обстановки на уютную и, по возможности, домашнюю. Такой способ поощрения положительно влияет на эмоциональное состояние коллектива и, следовательно, трудовую деятельность.

Моральная поддержка при решении серьезных личных проблем

Если у сотрудника случилось горе, ему можно предоставить отпуск с сохранением оплаты, организовать временных индивидуальный график, помочь в решении проблемы. Добросовестные работники всегда по достоинству оценивают подобные действия со стороны руководства.

Существует масса различных способов нематериальной мотивации. Каждая компания может выбрать из них те, которые считает самыми эффективными, но общий набор мотиваторов примерно одинаковый для всех:

• льготы – сокращение рабочего времени. Сейчас популярной становится схема, по которой сотрудникам предоставляется возможность несколько дней в году использовать на свое усмотрение;
• признание заслуг – продвижение по карьерной лестнице и поощрение тех, кто активно помогал развитию компании;
• корпоративные мероприятия – экскурсии, торжества и прочие виды коллективного времяпрепровождения создают атмосферу «семьи», что положительно сказывается на качестве работы;
• нефинансовые вознаграждения – льготы, медицинские страховки, символические подарки и пр.

Оригинальные методы нематериальной мотивации персонала

Разрабатывая собственную систему стимулирования, нелишним будет изучить опыт других компаний, особенно являющихся лидерами современного рынка. А у них можно найти даже очень оригинальные примеры нематериальной мотивации персонала:

• Отпуск из-за «разбитого сердца». Коллектив компании Hime&Company исключительно женский, поэтому ее основательница ввела такой пункт в программу мотивации после опроса персонала. Ведь многие женщины очень сильно переживают из-за разрыва со своей «половинкой», а это не лучшим образом сказывается на их трудовой деятельности. Теперь после расставания с любимым человеком сотрудницы моложе 24 лет могут взять отпуск на один день, девушки в возрасте 25–29 лет – на два дня, а дамам после 30 лет полагается три выходных.
• Отгулы на время распродаж. В этой же компании сотрудницам разрешается брать отгулы в сезон распродаж.
• Поощрение браков между членами коллектива. Фирма Nihon Shoken занимается производством продуктов и уже несколько лет поощряет заключение брачных союзов между своими сотрудниками, выдавая молодоженам ежемесячные бонусы.
• Дружба семьями. Исландская компания OZ приветствует общение семьями. Ее подчиненным можно приглашать в офис своих родителей, чтобы вместе пообедать. Руководство компании убеждено, что это сближает членов коллектива и способствует повышению производительности труда.
• Компенсация владельцам домашних животных. Компания Kyoritsu Seiyaku Corp занимается выпуском ветеринарного оборудования, поэтому выдает презенты тем, кто держит дома собак или кошек, используя собственную продукцию.
• Подарок новичку. В Commerce Sciences принято дарить всем новеньким приветственный сувенир. Причем его готовит тот, кто был принят на работу последним. Дарить можно все, что угодно, начиная от солидного сервиза и заканчивая плиткой шоколадки.
• Смена рабочего места. Руководство компании HubSpot ввело интересный обычай: сотрудники каждые три месяца могут поменять свое рабочее место в пределах офиса. Зачем это нужно? Оказывается, это помогает наладить общение, поскольку никто не обижается, что самое лучшее место досталось не ему. А еще данная традиция способствует поддержанию порядка и чистоты в своей зоне.

Важно! Эффективные примеры мотивации сотрудников в других компаниях апеллируют к таким высшим уровням потребностей человека, как жажда уважения, реализация собственных возможностей, саморазвитие.

Когда внедрение нематериальной мотивации может быть неэффективно

Многие руководители совершают ошибки, только начиная вводить мотивационную программу. Чтобы избежать этого и получить эффективную действенность нематериальных факторов мотивации, следует придерживаться некоторых правил:

• руководителю необходимо помнить: не всегда то, что подходит ему, подойдет и подчиненному;
• не надо пытаться изображать злого и жесткого начальника. Сотрудникам будет сложно в дальнейшем принять от такого руководителя какое-либо поощрение;
• мотивировать следует всех подчиненных, а не только тех, кто приносит прибыль;
• необходимо учитывать личностные характеристики сотрудников, такие как возраст, пол, предпочтения;
• надо подбирать формы немонетарной мотивации в зависимости от главной задачи компании. Система поощрений, действующая в IT-организации, может быть совершенно не актуальной для предприятия мобильного оператора;
• не следует слишком увлекаться бонусами, поскольку излишества бывают не всегда полезны. Необходимо также соблюдать баланс между материальными и нематериальными методами мотивации.

Какой вред способна принести труду нематериальная мотивация

Руководитель должен помнить, что нельзя хвалить публично только одних и тех сотрудников. Это может стать причиной слухов о наличии «любимчиков» в коллективе. Кроме того, такие действия могут вызвать у некоторых дух жесткого соперничества, поэтому они будут стараться любыми способами повысить собственный авторитет в глазах начальства. У остальных же членов коллектива может вообще пропасть желание работать. Такая ситуация обязательно отразится не лучшим образом на уровне производительности труда и рабочей атмосфере в коллективе.

Не стоит также допускать в коллективе панибратства и давать персоналу почувствовать полную свободу. Нематериальное вознаграждение не подразумевает того, что человек после успешной сдачи проекта может открывать дверь в кабинет начальника ногой или же заниматься личными делами. Всегда следует помнить о корпоративной этике и не забывать о дисциплине. В противном случае будет сложно добиться высоких производственных результатов даже с помощью огромного количества бонусов.

При внедрении мотивационной программы очень важно найти золотую середину, создать приятную атмосферу в коллективе, уничтожить нездоровую конкуренцию. Сотрудники не должны бояться своего руководителя. Более выгодно такое управление, когда любой работник при возникновении трудностей может прийти и честно поделиться проблемами.

Заключение

Систему нематериальной мотивации, действующую в компании, необходимо постоянно совершенствовать и расширять. Уважительное отношение и внимание к людям, учет их интересов и потребностей способствует развитию взаимопонимания между руководством и персоналом. Работники, уверенные в том, что нужны своей организации, будут трудиться эффективней. При грамотной стратегии управления нематериальная мотивация может даже оказаться более действенным инструментом, чем материальные стимулы.

Поделись в соц.сетях

Опубликовано:

Добавить комментарий

Вам понравится

Секреты неденежной мотивации

В 2015-м году многие руководители балансируют на лезвии ножа: во время кризиса важно сохранить команду, но при этом сократить или хотя бы не увеличить расходы. Одним из помощников менеджмента в таком случае может служить неденежная мотивация.

Аня Пабст — руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине.

BEITRAINING — международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

www.bei-training.ru

Мотивирован, но недоволен?

«Управление – это гораздо больше, чем раздача указаний, — считает руководитель российского отделения компании BEITRAINING Аня Пабст. – Это умение направлять сотрудников, поддерживать их, передавать полномочия и мотивировать». Ну а повышение мотивации – настоящая морковка на удочке, за которой гонятся в большинстве фирм. При этом забывая, что довольный и мотивированный сотрудник – это разные вещи.

Например, если сотрудник не выполняет план и находится под угрозой штрафа, он весьма мотивирован в привлечении клиентов и повышении среднего чека, но находится в стрессовом состоянии и, возможно, уже задумывается о смене работы. Здесь нельзя говорить о том, что он доволен и готов отождествлять свой успех с успехом компании. А правильная мотивация, в том числе неденежная, должна способствовать тому, чтобы сотрудники были удовлетворены результатом своего труда и его оплатой, что напрямую влияет на успех всего предприятия.

Так, низкие продажи – это во многом вопрос мотивации. Для ее повышения можно использовать не только финансовые рычаги, ведь мотивация – это совокупность мер, которые побуждают людей к работе и поддерживают в достижении результата. Неденежная мотивация выглядит в глазах руководителей привлекательнее, т.к. способствует повышению рентабельности и эффективности производства без роста затрат на персонал. Она демонстрирует сотруднику его профессиональное признание в компании, в то время как зарплата и премии лишь компенсируют труд и отмечают особенные усилия в достижении поставленных руководством целей.

Неденежная (нематериальная) мотивация проявляется в любой форме, ценность которой нельзя полностью выразить денежным эквивалентом, — от внутрикорпоративных соревнований, где выигрышем оказывается небольшой или даже шуточный приз, до выделения дополнительных дней отпуска или тренинга за счет компании. Стимулы, которые служат «маяками» неденежной мотивации, должны решать именно те задачи, которые важны на данный момент, и охватывать все категории сотрудников. И хотя, согласно принципу Парето, 20 процентов сотрудников делают 80 процентов прибыли, нельзя делать упор только на маркетинговые и производственные отделы. Каждый сотрудник должен ощущать себя членом команды вне зависимости от размера предприятия.

Мотиваторы: грани разумного

Нужно помнить, что неденежная мотивация хорошо дополняет материальную, но не может полностью ее заменить. Если компания не обеспечивает сотрудникам приемлемый доход и условия труда, сложно перебить эти факторы активной программой неденежной мотивации, поскольку семейный бюджет, образование детей и кредиты окажутся важнее удобных смен и дружелюбного начальства. Кроме того, совсем без издержек не обойтись – организация корпоративных мероприятий и рабочее время сотрудников исчисляются в денежном эквиваленте, который и выражает «стоимость» неденежных мотиваторов.

На небольшом предприятии, где все сотрудники знают друг друга, а руководитель работает с ними плечом к плечу, программа неденежной мотивации реализуется проще. В большой фирме задача усложняется, ведь неденежные мотиваторы предполагают индивидуальный подход. Поэтому для разработки программы, скорее всего, понадобятся «фокус-группы», анкетирование и обсуждения между руководителями подразделений.

Обратная сязь при этом имеет решающее значение. Обостнованный выбор мотиваторов порою оказывается весьма нетривиальной задачей. У каждого сотрудника, от менеджера высшего звена до уборщика, есть свои желания и потребности. Поэтому выбор правильных мотиваторов облегчает прозрачность ведения дел в компании, когда о настоящих нуждах сотрудников своего отдела с легкостью может рассказать менеджер.

Программа неденежной мотивации должна учитывать особенности компании: в маленькой команде работают с энтузиазмом, ведь результаты каждого вносят существенный вклад в существование фирмы, каждый знает о своей роли. Чем больше компания, тем сложнее схема производственных отношений, и постепенно возникает необходимость в мотиваторах. При этом нельзя отказываться от эффекта новизны, ведь мотиваторы перестанут быть таковыми, как только станут рутиной. Обыденные, повторяющиеся мероприятия и поощрения перестают влиять на степень удовлетворения и мотивации работников. И если на фирме каждый квартал принято награждать лучшего сотрудника, сама награда должна отличаться.

Фактором неденежной мотивации может стать также отношение руководящего состава с обычными сотрудниками, прозрачность процессов и информирование о бизнес-решениях и перспективах развития фирмы. Все это способствует уверенности сотрудника и его готовности связать свое будущее с компанией в долгосрочной перспективе. Так, по статистике едва ли треть российских компанией эффективно информирует своих работников о важнейших решениях. Более 60 процентов убеждены в том, что руководство использует в бизнесе «серые схемы». Лишь каждый двадцатый респондент согласился с тем, что доверяет руководству. Такая ситуация не способствует уверенности и мотивации.

О материальном мире нематериальной мотивации

Когда наступает пора задуматься о механизмах неденежной мотивации? На самом деле – еще до найма сотрудника. Ведь выбирая из списка компаний, представленных на рынке, соискатель обращает внимание не только на заработную плату (которая часто указывается как «договорная» и обсуждается уже на собеседовании), но и на социальный пакет. Соцвыплаты, проездной, питание в собственной столовой, хорошая медицинская страховка и абонемент в фитнес-центр – все это уже первый этап неденежной мотивации, побуждающий соискателя откликнуться на вакансию. Если на фирму пришел уже мотивированный человек, в дальнейшем для поддержания и развития его рабочих достижений понадобится меньше усилий.

Неденежная мотивация очень разнообразна. Часто она бывает напрямую связана с материальными аспектами. Сюда относятся и гарантии социальных выплат от оплаты больничных до надбавок за стаж, поощрения на юбилеи, дни рождения и при рождении детей, статусные привилегии (служебный автомобиль, оплата телефона, собственный помощник или секретарь). У предприятия много возможностей разнообразить неденежные мотиваторы – например, договориться с поликлиникой о вакцинации в период инфекционных заболеваний, со столовой – о бесплатных обедах, с транспортной компанией – о служебных автобусных рейсах, доставляющих сотрудников на место работы, расположенное не в центре или вовсе за пределами города.

Необязательно рассчитываться с этими организациями придется в денежной форме – возможно, подойдет своеобразный бартер на оказание услуг. Так, это может быть обмен дисконтами с торговыми сетями-партнерами, стажировки за рубежом в заграничных филиалах, участие в обучающих программах. Конкретные механизмы нематериальной мотивации во многом зависят от профиля предпрятия, его партнерских связей, городской среды и даже местного климата, который определяет повседневные задачи и потребности сотрудников.

Обязательным пунктом является оценка эффективности применяемых неденежных мотиваторов. Она складывается из показателей заинтересованности сотрудников в конкретных мерах и мероприятиях, результатов анкетирования и – главное – оценок, которые дает менеджер по работе с персоналом при согласовании с непосредственными руководителями отделов. Существенное влияние оказывает и коэффициент текучести кадров.

Мотивация – удовлетворение — эффективность

Неденежная мотивация на российских предприятиях часто подменяется элементами корпоративной культуры – вечеринками под Новый год, коллективной игрой в пейнтбол, поездками на природу. Руководители пребывают в уверенности, что мотивация сотрудников зашкаливает, в то время как от мероприятий практически нет отдачи. Причина кроется в том, что активность менеджеров по персоналу не заменит непосредственные обязанности, которые должен выполнять руководитель.

«Нематериальная мотивация сотрудников является одной из многочисленных обязанностей, которые составляют основу деятельности каждого хорошего руководителя, — уверена Аня Пабст. – Помните, что прозрачность схемы управления, умение делегировать полномочия, распределять обязанности и сохранять нужных людей – взаимосвязанные факторы, где одно не бывает без другого».

Умение выслушать работника, вовремя поинтересоваться его мнением, отпустить пораньше к заболевшему ребенку, проявить доверие и участие – все эти умения и навыки общения тоже занимают нишу в обширной области, именуемой неденежной мотивацией. Как особый вид деятельности руководителя она оказывает непосредственное влияние на успех предприятия. Именно в его руках находится большинство рычагов, способных мотивировать и демотивировать сотрудника, реализовать его потенциал посредством выполнения рабочих обязанностей. От умения руководителя обращаться с людьми и его лидерских качеств зависит не только рабочий климат, но и будущее фирмы.

В 2015-м году многие руководители балансируют на лезвии ножа: во время кризиса важно сохранить команду, но при этом сократить или хотя бы не увеличить расходы. Одним из помощников менеджмента в таком…

Система нематериальной мотивации персонала — нововведения, принципы

Материальная и нематериальная мотивация 

Устраиваясь на работу, человек изначально стремится именно к деньгам, получению заработной платы, чтобы обеспечить свое существование. Однако в дальнейшем те люди, которым близка их работа, так или иначе продвигаются и становятся более ценными специалистами, переходя на следующий уровень пирамиды Маслоу. За таких людей и конкурируют крупные компании, начальники в малом и среднем бизнесе, и таких людей нужно мотивировать на саморазвитие и дальнейшее улучшение своей работы. При этом мотивировать их нередко приходится чем-то еще, кроме денег, потому что денег у таких сотрудников часто бывает уже в достаточном количестве и при необходимости они без особого труда с хорошими навыками и характеристикой заработают их на новом рабочем месте.

Нематериальная мотивация важна и по другой причине. Руководители всегда осознают, что изменения в структуре компании неизбежны, потому что мир постоянно меняется. Одни технологии приходят на смену другим, одни потребности сменяются другими, и те или иные работы становятся более или менее востребованы. Как следствие, необходимы изменения, но простые люди чаще хотят стабильности – работать на привычной работе и получать за нее запланированные деньги. Таким образом, внедрение нововведений (да и в целом улучшение производительности труда) не обходится без достаточно продуманной системы материальной и нематериальной мотивации.

Результаты показали, что при стабильности материальные поощрения для сотрудников более эффективны, но, когда происходят изменения, большинство из них также мотивированы нематериальными наградами. Еще многие сотрудники считают, что они недостаточно участвуют в процессе реализации изменений и хотели бы быть более вовлеченными и чаще признаваемыми.

Зачем нужна нематериальная мотивация

Нематериальные вознаграждения, даже такие слова, как «спасибо», «хорошая работа» или «вы незаменимый сотрудник!», позволяют людям знать, что их менеджеры заботятся о них и ценят их вклад. Чем больше нематериальных форм мотивации, тем лучше – они повышают уровень вовлеченности, помогая людям чувствовать связь.

Дополнительное преимущество использования нематериальных вознаграждений состоит в том, что, хотя их предложение значительно увеличивает уровни вовлеченности и мотивации, отказ от них, как правило, не оказывает значительного долгосрочного демотивирующего воздействия. Кроме того, нематериальные формы мотивации не требуют больших затрат. Ключ в том, чтобы дать заслуживающую доверия, искреннюю и уважительную оценку.

Таким образом, нематериальная система мотивации персонала – это возможность, позволяющая без значительных финансовых затрат улучшить производительность труда компании и повышающая свою актуальность в то время, когда вводятся значительные изменения. Если люди понимают, что они важны, что их ценят, а не просто они ходят в офис ради зарплаты, то именно тогда они останутся на своем месте и будут стремиться к саморазвитию. 

Факторы нематериальной мотивации

Чтобы система нематериальной мотивации сотрудников была эффективной, вы должны хорошо знать их всех. Для каждого члена вашей организации факторы нематериальной мотивации будут индивидуальными, и, если у вас еще небольшая компания, то правильным будет проявить индивидуальный подход.

Для того, чтобы лучше всего понять своих подчиненных, спросите их: «Как вы думаете, что, кроме денег, заставляет людей приложить все силы к достижению своих целей?». Таким образом вы поймете, что важнее всего для каждого из них. Если не хотите задавать подобный вопрос открыто, опасаясь, например, каких-нибудь нежелательных последствий, можно поступить хитрее, например, вставить его в опросный лист для сотрудников. 

Как вводится нематериальная мотивация

Еще раз подчеркнем – разные люди мотивируются по-разному. Подробнее разберем этот вопрос. Например, для молодых сотрудников важнее денег будут перспективы карьерного роста, а для специалистов в возрасте – уважение, признание того, что он способствовал развитию всей фирмы. Вероятно, иногда будет нужно перепроверять эффективность различных способов относительно конкретных сотрудников. 

Типы стимулирования 

Признание. Многие люди хотят получить известность за их хорошую работу. Соблюдение сроков, квоты продаж, стандартов качества или показателей эффективности – могут способствовать гордости и самоуважению работника. Человек, признанный за успех на работе, чувствует, что компания гордится и уважает его. Формальные программы признания, а также отдельные поощрения людей, делающих работу правильно, могут способствовать лояльности сотрудников и большей производительности.

Продвижение. Множеству людей интересно обучаться. Если работа для людей скучная и рутинная, то иногда она может стать противной даже за достаточно большую плату, к тому же, если человеку будет казаться, что он бездельничает и теряет свой потенциал. Учебные программы и семинары, способствующие развитию сотрудников, значительно повышают их удовлетворенность своей работой и гарантируют, что они будут в курсе последних нововведений. Предоставление сотрудникам возможности переподготовки внутри организации – это еще одна форма обучения сотрудников, которая также может улучшить командную работу и взаимопонимание между отделами.

Встречи. Для многих сотрудников личное общение с начальником – предел мечтаний, попробуйте индивидуально пообщаться с теми, кто выделяется среди других и дать им полезные советы. Наверняка они это оценят и будут стремиться к новым личным контактам.

Свобода. Предоставьте своим сотрудникам немного свободы действий и участия в независимых проектах.

Гибкость. Точно так же никто не хочет чувствовать, что он в клетке, не хватает места для роста и творчества. Давайте возможность выполнять разные задания на выбор.

Задача. Завоюйте доверие и уверенность своих сотрудников, поставив перед ними сложные задачи.

Слушание. Может показаться, что вы и так постоянно слушаете и хорошо понимаете своих сотрудников, но на практике пропасть между начальником и подчиненным гораздо лучше видят последние. Старайтесь очень внимательно прислушиваться и реализовывать идеи тех, кто этого заслуживает, но при этом подобное ни в коем случае не должно быть в ущерб ни вам самим, ни вашим проектам. 

Методы нематериальной мотивации 

Из ключевых и наиболее часто используемых стоит выделить следующие:

• совещания, планерки. Позволяйте людям обмениваться данными, высказывать свое мнение;
• личный рабочий участок. Отличный вариант поощрения для самых лучших специалистов;
• поздравления с самыми хорошими событиями. Такими датами могут оказаться окончание первого года работы, повышение в должности или индивидуальные праздники сотрудника, например, день рождения, круглая дата и так далее. Фантазии есть где разгуляться, подарки могут быть абсолютно различными – хоть даже и нарисованный от руки плакат. Обычно правильнее вручать не наедине, а в коллективе, так успех оценит больше людей. Но все зависит от характера человека;
• право выбирать. Обсуждайте с людьми, где проводить ожидаемую вечеринку и какие способы поощрения им были бы более интересны. Лучшим сотрудникам имеет смысл позволять уходить в отпуск в то время, когда им удобно;
• обратная связь. Например, достаточно распространенный и известный способ, который активно применялся, в том числе, и в зарубежных странах – рекомендации и замечания в специальном предназначенном для этого ящике (наподобие почтового). Но можно и проще – давать возможность высказываться на тех же собраниях. За хорошие, полезные предложения обязательно поощряйте – это тоже распространенное в мире явление, премирование инициатив;
• хорошая обстановка на местах для отдыха. В первую очередь побеспокойтесь о комфортной кухне, о том, чтобы сотрудникам было максимально удобно раздеваться и хранить одежду. Чистота, порядок, удобство как ничто другое влияет на атмосферу в коллективе;
• открытые сообщения об успехах, оценки отличившихся. Это уже упоминалось в самом начале и стоит повторить здесь. Можно хвалить сотрудника везде – от простой выпускаемой вашей фирмой газеты до Интернета, в том числе и зарубежного;
• конкурсы. Опять же иностранной практикой проверено, что людей отлично стимулирует участие в номинациях наподобие «лучшего менеджера за три месяца» даже без материального поощрения;
• не совсем нематериальное, но все же отметим – скидки на услуги или товары компании. Пусть они будут минимальными, смысл окажется в том, что завоевать его смогут лишь немногие;
• поощрительные мероприятия внутри фирмы. Например, вечеринки, выезды на природу с отдыхом, футбол или поход в театр. Даже простой субботник рядом с офисом и тот будет полезным.

Примеры нематериального поощрения сотрудников 

Директор наделил опытного менеджера по продажам Андрея особыми полномочиями, назначив его руководителем направления в фирме. Таким образом, Андрей сильно вырос в глазах других сотрудников и получил новый опыт. Стал умело руководить коллективом, впоследствии получил возможность добавить это в свое резюме. Наблюдая за ним, директор понял, что может доверять ему при необходимости и более серьезные проблемы.

Руководитель фирмы пригласил нескольких хороших подчиненных, пользующихся особым доверием и привилегиями, на совещание высокого уровня. Такие люди воспринимают это как дополнительный знак доверия, и то, что они принимали участие в подобном событии, гарантировало им дальнейшее уважение коллег.

Начальник попросил опытного менеджера дать ему совет. Менеджер сильно оценил это – ведь начальство доверяет ему и просит предложений, как поступить лучше и правильнее!

Ошибки 

Среди наиболее распространенных ошибок можно выделить следующие.

Во-первых, доверие не к тем людям, которые этого заслуживают. Как ни странно, начальство иногда может ошибаться. Нередко оказывается так, что человек, являющийся чуть ли ни правой рукой директора, на практике приносит намного больше вреда, чем пользы, а то и вовсе паразитирует на высокой должности. А может оказаться так, что хорошее выполнение человеком поставленной ему задачи на деле сопровождалось появлением новых проблем. Начальнику следует внимательно обдумывать, кого следует поощрять, а кого наказывать, каковы цели каждого человека в компании, особенно в его ближайшем окружении.

Во-вторых, недостаточный уровень поощрения. Если за отличную работу вы наградите человека лишь небольшой скидкой на корпоративный товар, то, пусть даже этой скидкой может пользоваться только он, это вряд ли окажется достаточной наградой и, более того, разумно и обоснованно может быть воспринято как оскорбление. Поощрять сверх меры, впрочем, тоже вряд ли стоит: если человек переработал аж целых десять минут, вряд ли стоит сразу повышать его в должности.

В-третьих, «все похожи на меня». Руководитель или менеджер представляют себя (иногда с поправкой на соответствующий возраст) на месте каждого из сотрудников, не учитывая, что они совершенно другие люди. Он пытается стимулировать их так, как стимулировал бы себя на их месте, забывая, что у сотрудников могут быть другие цели и приоритеты. Банальная, но на удивление часто встречающаяся ошибка.

В-четвертых, «все зашифровано». Людям не понятно, за что и какую награду они могут получить. Это недопустимо – система мотивации должна быть максимально открытой и понятной.

В-пятых, отсутствие обновления системы. Какой бы эффективной она ни была, вечно оставаться на том же уровне вряд ли сможет. Мы ведь в самом начале говорили о том, что начальство должно понимать неизбежность и необходимость изменений. Поэтому по мере необходимости не забывайте перестраивать систему, но, с учетом предыдущего пункта – максимально понятно для сотрудников!

примеры и лучшие идеи из практики

Приветствую! На работу каждый из нас ходит, чтобы заработать на оставшуюся после работы жизнь. Отсюда следует логичный вывод: люди остаются надолго там, где платят больше. Но не все так просто.

Все чаще компании указывают в вакансиях и другие (нематериальные) «плюшки» для соискателей. Есть ли в них смысл? И какие они бывают в принципе?

Итак, нематериальная мотивация примеры и способы применения в России.

Что это такое?

Из названия понятно, что нематериальная мотивация должна без денег поощрять и повышать лояльность к компании. Другими словами, зарплату, премии, бонусы и проценты от продаж к этой категории мы не относим.

Понятно, что без солидного денежного «фундамента» нематериальная мотивация не работает. Поэтому ее, чаще всего, и практикуют крупные, а не мелкие компании.

Пресловутая «текучка кадров» в гигантах с персоналом в сотни тысяч человек снижает эффективность работы. А грамотная нематериальная мотивация заставляет сотрудников крепко держаться за рабочие места и отказываться от более высоких окладов в компаниях-конкурентах.

Почему нематериальная мотивация так эффективна? Потому что мы ходим на работу не только за средствами для пропитания. Кроме базовых, у нас есть и другие потребности: в признании, в общении, в комфорте, в самореализации. «Вторичные» потребности и удовлетворяют нематериальные стимулы.

Ведь деньги за работу платят везде (где-то меньше, где-то больше). А вот оригинальными «плюшками» российский работодатель балует нас нечасто. К счастью, в последние годы ситуация явно меняется к лучшему.

Кстати, нематериальная мотивация обычно влетает компаниям в копеечку. Но все равно это дешевле, чем регулярное повышение зарплаты всем сотрудникам или выплата премий по итогам года.

Типичные примеры нематериальной мотивации

Обучение за счет компании

Работодатель можно либо полностью компенсировать обучение, либо покрывать его большую часть (от 50%).

Первый вариант идеально подойдет для прямых профессиональных программ: тренингов, семинаров, стажировок и конференций. Если нужно поощрить продавцов-консультантов, то очевидный выбор – тренинги по продажам и ассортименту продукции, работе с возражениями и решению конфликтов. Доказано: даже самый слабенький тренинг улучшает результаты работы сотрудников! Как минимум, на пару месяцев.

Вариант с частичной оплатой работодатель может использовать для покупки абонементов в спортзал или бассейн, занятия фитнесом, танцами или йогой, курсов по изучению иностранного языка.

Такие «обучалки» не дают мгновенного роста показателей в работе. Но зато повышают лояльность сотрудников к компании и «прокачивают» важные вещи:

• Здоровье (меньше больничных)
• Конкурентоспособность (знание иностранного языка открывает новые возможности)
• Удовлетворенность жизнью (счастливые люди работают эффективней)

Комфорт на рабочем месте

Человек – удивительно капризное создание. Он должен регулярно пить, есть, спать и отдыхать. В некомфортных условиях эффективность работы снижается. Поэтому часть прибыли компания должна выделять на создание в офисах максимально рабочей обстановки.

«Кофе, чай и печеньки» в России предлагают даже мелкие фирмы со штатом из пяти человек. В крупных компаниях идут дальше: оборудованные кухни и душевые, настольный футбол и столы для пинг-понга, собственные столовые и комнаты отдыха, тренажерные залы, массажные кресла, химчистки и многое другое.

Почему такая мотивация работает? Чем больше «сопутствующих» услуг сотрудник может получить на рабочем месте, тем меньше он будет пропускать работу для решения бытовых проблем.

Социальные «плюшки»

Все больше компаний оплачивают своим сотрудникам (полностью или частично) страховки и медицинское обслуживание, расходы на транспорт и мобильную связь, траты на питание и занятия спортом. Сюда же можно отнести и всевозможные скидки: на обеды в ближайшем кафе или на собственную продукцию, экскурсии и культурные мероприятия.

Послабления в графике

«Рабский» график с 9 до 18 с понедельника по пятницу выдержать сложно.

Во-первых, многие дела (заплатить за ипотеку или вызвать сантехника) реально выполнить только в том же временном отрезке.

Во-вторых, со временем страшно напрягает необходимость вставать с утра пораньше, одеваться и по любой погоде ехать в офис, возвращаясь домой в сумерках. Ведь сегодня для работы часто хватает ноутбука, выхода в Сеть и телефона.

Новейшие методы мотивации доказали, что символические послабления в рабочем графике не снижают эффективность сотрудников. А вот лояльность к фирме, наоборот, повышают.

Что можно предложить?

• Один день в неделю работать из дому
• Сформировать «банк дополнительных выходных» кроме отпуска, праздников и субботы-воскресенья. Дни из «банка» работник может забирать на протяжении года (оптом или в розницу) для решения личных или бытовых вопросов
• Разрешить сотрудникам работать в собственном графике (если это возможно) с обязательной отработкой фиксированного количества часов за месяц

Публичное признание

Успехи сотрудников должны признаваться публично! Способов это сделать – масса. Не считая банальных грамот или статуса «работник месяца».

Лидеров можно поощрять туристическими поездками или ценными призами в конце года. Дарить сертификат в ресторан или давать два дня отгула по итогам месяца. Посвящать «герою» отдельную статью в корпоративной газете или на сайте компании. Кстати, в Сбербанке лучший работник может поужинать с Германом Грефом. 🙂

По статистике сотрудники, чьи результаты признаются публично, гораздо реже переходят в другие компании.

Примеры креативной нематериальной мотивации

В японских компаниях в дни весенних и осенних распродаж сотрудницам дают полудневные выходные на шоппинг.

Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней изменил названия отдельных должность и подразделений на более престижные. Прачечные и на территории отелей и парков развлечений стали называться «текстильными». После чего они стали в один ряд с клиентскими и маркетинговыми службами. Текучка среди персонала низшего звена уменьшилась в несколько раз…

В компании Microsoft есть собственный торговый центр «The Commons» с бутиками, банками и кафе. Посещать его могут только сотрудники корпорации.

Отечественная компания «СКБ Контур» организовала для своих работников детский сад с удобным месторасположением и графиком работы.

Американский банк Wells Fargo замахнулся на… настоящий хор из сотрудников. Вступают в него добровольно, а состав хора постоянно обновляется. «Поющий банк» часто выступает на спортивных соревнованиях, в школах и университетах США.

Гиганты формата Procter & Gamble, Google и Zappos оборудует под спальни несколько кабинетов в офисах.

IT-шники «Колумбис» один раз в день могут прерваться на 15-минутный массаж плеч и спины. В компании Yota раз в месяц штат сотрудников работает вне офиса: в кафе или на свежем воздухе.

Есть примеры и «негативной» мотивации, которая тоже показала отличные результаты. Компания «ВВН» разработала специальную программу «для лузеров». Менеджер с худшими показателями получает на месяц живую черепаху Дашу. Ухаживать за которой он должен только в офисе.

А какой формат нематериальной мотивации выбрали бы для себя Вы? Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

непростая арифметика в условиях кризиса

Нематериальная мотивация — не довесок к компенсационному пакету, она имеет самостоятельную ценность. Привлекает и удерживает сотрудников в компании не только размер выплат, но и хорошие условия труда, возможности для обучения, карьерного и профессионального роста и т. п.

Последние несколько лет нарастал дефицит высококвалифицированных специалистов, повышалась конкуренция между работодателями на рынке труда, как следствие — усиливалась «гонка» компенсационных пакетов. Особенно сложная ситуация отмечена в сфере телекоммуникаций, банковском секторе. Например, только за 2006 год зарплата в банковском секторе выросла на 40%, что связано с активным приходом в Украину крупных западных банков. Стремясь привлечь и удержать сотрудников, а также обеспечить их лояльность, компании делали акцент на разработке и внедрении эффективных систем материальной мотивации, но этого оказалось недостаточно. Привлечь лучших специалистов смогли только те работодатели, которые выстроили индивидуальные системы мотивации и развития для ключевых сотрудников, сформировали эффективные команды.

Взаимоотношения между работодателем и сотрудниками можно выразить простой формулой:

Материальная + нематериальная мотивация = лояльность + эффективность персонала

Соотношение слагаемых левой части нашего уравнения — материальной и нематериальной мотивации — определяется политикой компании, которая разрабатывается с учетом внутренней ситуации и рыночных тенденций. При этом больше внимания, как правило, уделяется «материальным» инструментам. Сегодня менеджеры сосредоточены на максимальном сокращении расходов, поэтому в левой стороне уравнения — в основном минусы. Но ключевой вопрос для эйчаров: «Как изменяется результативность и лояльность персонала?», то есть — что происходит с правой частью уравнения? При продолжающихся сокращениях численности, росте объемов работ (а значит, интенсификации деятельности), сужении возможностей для материального стимулирования это — не праздное любопытство. В условиях кризиса бизнесу важно найти резервы мотивации, которые помогут сотрудникам добиться максимальной отдачи, в том числе и за счет повышения их вовлеченности и приверженности компании.

Большинство специалистов в структуре лояльности выделяют три составляющих: эмоциональную, вынужденную и нормативную (рис. 1):

• Эмоциональная лояльность — чувство приверженности: сотрудник разделяет ценности, видение своей компании, гордится ею.
• Вынужденная лояльность — необходимость работать в данной организации, потому что трудно сменить работу.
• Нормативная лояльность — поведение, основанное на убежденности: быть преданным работодателю необходимо, а часто менять место работы — нехорошо.

Рис. 1. Типы лояльности

Каждый из типов лояльности по-разному влияет на результативность деятельности, поэтому правильный прогноз лояльности человека можно делать только на основании оценки соотношения всех ее компонентов. Нельзя считать какой-то определенный тип лояльности более предпочтительным: в бизнесе эффективно работают люди, движимые различными мотивами. Но вот подходы к мотивации и методы удержания этих сотрудников должны быть совершенно разными.

Данные исследований показывают, что к повышению результативности сотрудников ведет только рост эмоциональной составляющей лояльности (рис. 2). У эмоционально приверженных компании сотрудников ярко выражена мотивация достижения. Это важно, ведь именно мотивация достижения напрямую влияет на результативность, в отличие от вынужденной лояльности, рост которой нередко приводит к снижению эффективности деятельности.

Рис. 2. Связь между лояльностью и эффективностью

Нормативная лояльность во многом определяется ценностями и жизненным опытом человека, она почти не изменяется на протяжении жизни. А вот баланс эмоциональной и вынужденной лояльности постоянно меняется, причем нередко — буквально на глазах. Волна массовых сокращений снизила шансы на эффективное трудоустройство для многих людей, а у оставшихся — усилила чувство страха потерять работу. Соответственно, растет вынужденная лояльность сотрудников (они держатся за свое рабочее место), в том числе и за счет снижения эмоциональной лояльности — уменьшения приверженности компании.

Однако пока снижение лояльности работников представляется менеджерам гораздо менее важной проблемой, чем повышение их результативности. По-прежнему первое, что они предпринимают для оптимизации расходов, — это сокращение персонала. Казалось бы, цель достигнута: тот же объем работ выполняется меньшим количеством сотрудников, расходы на персонал и на содержание рабочих мест уменьшились. Итоги удовлетворяют — результативность труда повысилась (во всяком случае, это можно предположить), оставшиеся сотрудники, похоже, уже и не помышляют об уходе… Может быть, лояльность персонала тоже выросла? Но сделать такой вывод только на основании снижения показателей текучести кадров нельзя.

Страх быть уволенным может вести к росту эффективности — сотрудники действительно начнут прилагать максимум усилий, но лишь при условии, что они заняты рутинной деятельностью, причем под неусыпным контролем со стороны руководства. Однако усиление контроля означает больший объем работы для высокооплачиваемых менеджеров, то есть, сокращая расходы на одном уровне, мы значительно увеличиваем их на другом. В том же случае, когда работа требует от людей ответственности, творческого отношения, самостоятельности, страх их только демотивирует, снижая мотивацию к достижению и готовность проявлять инициативу. Тогда благие намерения — повысить эффективность за счет уменьшения численности персонала — могут привести к обратному результату: снижению эффективности и приверженности сотрудников компании.

Если руководство и ранее стремилось сформировать и сохранить приверженность сотрудников целям и ценностям организации, и сейчас продолжает прилагать к этому усилия, то «запас прочности» эмоциональной лояльности персонала у нее есть. Такая организация в сложных условиях может рассчитывать на искренний отклик со стороны работников и — как следствие — на повышение результативности деятельности. Добиваться же увеличения результативности всех сотрудников под страхом увольнения (сокращая при этом расходы на стимулирование) — по меньшей мере, наивно.

 

На проведении организационных опросов, показатели которых как точный барометр оценивают внутреннюю ситуацию, многие компании сейчас экономят, поэтому при разработке мотивационных политик менеджеры не могут опереться на статистические данные. Что же менеджеру по персоналу целесообразно предпринять в такой ситуации? Продолжать «держать руку на пульсе» — постоянно отслеживать показатели удовлетворенности сотрудников, и (по возможности) — изменения баланса лояльности (соотношение основных ее составляющих).

Нынешняя непростая ситуация таит в себе не только риски, но и новые возможности для развития бизнеса. На наш взгляд, наиболее многообещающий резерв — развитие творческого потенциала ключевых сотрудников. По мнению Билла Гейтса, корпорация «Майкрософт» прекратила бы свое существование, если бы ее покинули 20 человек (несмотря на то что в компании работает около 20 тыс. сотрудников). К сожалению, пока далеко не все наши топ-менеджеры могут столь же уверенно ответить на вопрос: кто именно из работников создает значительную часть стоимости компании?

В последние годы во многих организациях эйчары серьезно занимались выявлением талантов, разрабатывали для них программы развития. Ключевые сотрудники — это не только топ-менеджеры, но и все высокорезультативные, обладающие большим потенциалом люди. Такие работники отличаются специфическим профилем мотивации: для них важно принимать самостоятельные решения, они с удовольствием берутся за сложные проблемы и не боятся перемен, им интересны проекты «на вырост», требующие обучения и напряжения всех сил. Самым перспективным сотрудникам нужно создавать условия для наиболее полной реализации их потенциала и индивидуальные системы мотивации.

По нашим наблюдениям, разрабатываемые (а точнее, редуцируемые) сейчас мотивационные политики не способствуют укреплению доверия людей: суммарный эффект повышения «кризисной» лояльности чаще всего достигается именно за счет вынужденной лояльности. Это значит, что после улучшения общеэкономической ситуации бизнесу придется долго восстанавливать кредит доверия со стороны сотрудников, преодолевая отчужденность.

Приложение: опросник — виды лояльности

Источник: hrliga.com

неденежных вознаграждений на рабочем месте

Проявить уважение — так же просто, как сказать людям, какое влияние они на вас оказали!

Кто-то однажды спросил Уилла Роджерса, как он определяет джентльмена.

Он сказал: «Это может быть какой-нибудь интеллектуальный миллионер — или индеец чероки. Но это тот, кто проявляет большую заботу о других людях».

«Уважение» — это готовность проявлять уважение к другим.

Самый простой и важный способ выразить уважение — это искреннее проявить заботу.На практической, повседневной основе это означает, что люди в максимально возможной степени участвуют в принятии решений, влияющих на их жизнь, чтобы они чувствовали согласие, а не контроль.

Конечно, каждый бизнес должен контролировать свои активы, в том числе человеческий капитал. Ваш бизнес несет ответственность — и соответствующий контроль сопровождается ответственностью. То, о чем мы говорим, — это когда вещи переходят грань от надлежащего контроля, который должен иметь каждый бизнес, к ненадлежащему контролю поведения, которое вызывает у людей чувство неуважения.

Выражение уважения не требует денег, но требует времени и заботы — двух вещей, которые слишком легко теряются в повседневной деловой суете.

Я задал тысячам деловых людей по всей стране вопрос:

«Как вы чувствуете, как меняется ваша личность, работая под давлением?»

Ответы однозначны. Сильнее в животе. Более раздражительный. Более эгоцентричный. Способен сосредоточиться на меньшем количестве вещей. Чувство юмора идет. Подчеркнутый.

Эти эмоции прямо противоположны тому, что мы обычно воспринимаем как выражение уважения. Это может быть одной из причин, по которой исследования постоянно обнаруживают разрыв между тем, что, по мнению руководства, они выражают в отношении уважения и мотивации сотрудников, и тем, как работники воспринимают уважение к ним со стороны руководства.

Эффективная передача уважения означает активное преодоление разрыва, потому что люди чувствуют себя уважаемыми там, где есть диалог, и чувствуют, что их вклад имеет значение, и неуважение, когда кажется, что вы должны принять кого-то на их собственных условиях.

Самый простой способ мотивировать сотрудников на рабочем месте и поддерживать высокий уровень мотивации сотрудников — это рассказать им, какое влияние они оказали на вас. Напомните им о том, что они сказали или о чем вы никогда не забыли. Сделайте его конкретным, персонализируйте его, используя их имя, и, самое главное, имейте ввиду. Ваша собственная искренность — всегда ваш главный актив, чтобы вас услышали.

Вопросы для установления взаимопонимания — еще один простой способ мотивировать людей неденежными вознаграждениями, которые не стоят ни копейки. Хорошие вопросы — это самый мощный инструмент для установления подлинного взаимопонимания.Задайте вопросы, которые помогут прояснить восприятие и покажут людям, насколько важен их вклад.

Вопросы для построения взаимопонимания могут быть такими простыми, как:

Могу ли я что-нибудь сделать, чтобы облегчить вашу работу?

Вы бы хотели, чтобы я чем-то занимался больше или меньше?

Или просто задайте вопрос,

Все в порядке?

Активное проявление уважения включает уважение к различным точкам зрения:

На что это похоже на вас?

Это правда для вас?

Хотелось бы узнать ваше мнение о чем-нибудь.

Производительность начинается с ожиданий. Используйте простые вопросы, которые проясняют восприятие и дают людям возможность высказаться, чтобы они чувствовали согласие, а не контроль.

Что, по вашему мнению, нужно для успеха здесь?

Семена сотрудников, которые чувствуют неуважение и демотивированность на рабочем месте, часто лежат в нереалистичных ожиданиях. Отношение «меня не для этого наняли». Узнайте, не завышены ли ожидания и реальность здесь, задавая вопросы, которые начинаются:

Каковы ваши ожидания относительно…?

Что вы понимаете в …?

Большинство рабочих мест — это скорее восприятие производительности, чем материальная вещь. Слишком часто наше внимание сосредоточено на задачах, а не на человеке, который их выполняет. Задавайте вопросы, которые вызывают заинтересованность людей, чтобы узнать, как их мотивировать сильнее всего.

Каким бы вы хотели видеть свой рост в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Чего вы ждете?

Приходилось ли вам когда-нибудь бросать работу из-за плохого начальника?

Негатив — это заразительная эмоция, которая подпитывается сама собой.Для меня жестокие люди подобны каннибалам. Такое чувство, что они эмоционально съедают меня, чтобы накормить собственное неблагополучие.

Чтобы противостоять негативу на рабочем месте, постарайтесь четко объяснить, что, по вашему мнению, вы бы хотели уважать. Большинство людей не считают себя непочтительными. Если вы можете предисловие, что вы просите уважения ко всему, что вам нужно, у вас обычно больше шансов быть услышанным.

Самая главная причина, по которой вы относитесь к людям с уважением, — это то, как вы зарабатываете и сохраняете их доверие.Доверие и искренность — ваши главные достоинства в установлении подлинного взаимопонимания. Это то, что люди приносят из вашей организации вашим клиентам, клиентам и поставщикам.

.

разницы между денежными и неденежными стимулами | Малый бизнес

Автор: M.T. Wroblewski Обновлено 5 февраля 2019 г.

Деньги не растут на деревьях, но вы думаете о том, чтобы продлить ветку из своего стола. Оттуда он может «вырасти» в виде денежных и неденежных стимулов для ваших сотрудников. Как владелец малого бизнеса вы хорошо знаете: независимо от того, насколько заинтересован сотрудник, нет ничего лучше стимула, чтобы разжечь огонь мотивации.Стимулы могут улучшить моральный дух сотрудников и повысить производительность, что приведет к улучшению обслуживания клиентов, эффективности, продаж и прибыли.

Если вы новичок в концепции стимулов, возможно, вы не знаете, что существует разница между денежными и неденежными стимулами. Они, очевидно, различаются по форме, но они также различаются по тому, как их воспринимают сотрудники. Эти различия стоит учесть, прежде чем ставить ножницы для живой изгороди рядом со своим столом.

Узнайте о денежных стимулах

Если вы хотите получить техническую информацию об этом, как это часто делают специалисты по персоналу, денежные стимулы предназначены для поощрения сотрудников за выдающиеся результаты работы или долголетие.

Как следует из названия, денежный стимул имеет явную денежную ценность; сотрудник точно знает, чего он стоит. В дополнение к наличным деньгам денежных вознаграждений могут иметь форму:

• Бонусов . * Комиссионных.
• Выплаты по служебным заслугам.
• Участие в прибыли.
• Варианты на складе.
• Отпуск (сверх обычного оплачиваемого времени сотрудника).

Узнайте о неденежных стимулах

Неденежные стимулы предназначены для признания особых достижений или выполнения чего-либо, что повышает производительность труда сотрудника или ценность для компании.Такая похвальная категория может включать достижение цели продаж, завершение специального исследовательского проекта или окончание программы обучения, ведущей к желательной сертификации.

Неденежный стимул не принимает форму холодной твердой наличности, но это не означает, что служащий не может определить его денежную ценность. Некоторые традиционные фавориты среди работодателей включают:

• Медицинские льготы.
• Страхование жизни.
• Продвижение.
• Транспортное средство или пособие на транспортное средство.

Расширение традиционных неденежных стимулов

Если вы рассматриваете возможность использования неденежных стимулов в качестве инструмента мотивации, справедливо будет сказать, что они ограничены только вашим воображением и, возможно, потребностями или желаниями ваших сотрудники.

Если вы ищете идеи, работодатели, как известно, обращаются к неденежным стимулам, таким как:

• Благотворительные пожертвования , сделанные на имя сотрудника.* Билеты на концерт.
• Подарочные карты.
• Роскошные подарки, , такие как дизайнерская одежда, часы и ноутбуки. * Путевки , включая авиабилеты и проживание.

Исследование выявило сильное предпочтение

Несмотря на различия, не существует жестких правил, регулирующих использование денежных и неденежных стимулов . Другими словами, кто сказал, что нельзя выписать бонусный чек сотруднику, который только что закончил интенсивную программу обучения? Или что вы не должны удивлять сотрудника, празднующего 10 ^{годовщину} годовщины вместе с вашей компанией, подарком ему путевки на выходные?

Вы — начальник, поэтому вам решать, как лучше мотивировать своих сотрудников.Однако, если вам интересно узнать, как другие владельцы бизнеса выстраиваются в очередь по этой теме, вы можете решить свою проблему с помощью неденежных стимулов. В период с 1996 по 2016 год количество предприятий, полагающихся на безналичные вознаграждения, увеличилось с 26 процентов до 84 процентов, , согласно The Incentive Research Foundation.

Как фонд объясняет такое резкое увеличение? Это могут быть два возможных влияния в мире труда:

• CEO играют более практическую роль в повседневной работе бизнеса, помещая их в одну сферу с сотрудниками чаще, чем в прошлое.Это более глубокое понимание побуждает генеральных директоров чаще вознаграждать сотрудников. * Роли многих сотрудников вышли далеко за рамки их базовой должностной инструкции, и генеральные директора чувствуют себя обязанными признавать вклад сотрудников, превышающий их обычную зарплату.

Оцените преимущества денежных стимулов

Прежде чем вы официально проголосуете, вы можете оценить преимущества и недостатки денежных и неденежных стимулов. Некоторые из них могут вас удивить, особенно если вы думаете, что ничто не «говорит» убедительнее, чем деньги.Денежные стимулы:

• Мгновенно узнаваемы и просты для понимания сотрудниками. Hold универсальное обращение. предпочитают сотрудники, которые предпочитают добавлять их к своей годовой зарплате. Не требует персонализации так, как неденежный стимул требует предусмотрительности. Может решить финансовую дилемму для владельца малого бизнеса, который может захотеть повысить зарплату сотруднику, но не может себе этого позволить.

Оцените недостатки денежных стимулов

Вам будет сложно найти сотрудника, который сказал бы: «Нет, спасибо, босс; Меня не особо интересуют деньги ». Помните, что в этом контексте как стимул, деньги могут говорить, хорошо. Просто он может говорить на другом языке. Разумно учитывать, что, возможно — только возможно — денежные выгоды, которые вы надеетесь получить, могут иметь неприятные последствия для , если:

• Сотрудники не видят четкой и прямой корреляции между эталоном и стимулом.Эти сотрудники могут подорвать даже самую прибыльную программу мотивации, если не сочтут ее целесообразной.
• Они создают чувство неравенства. Поскольку «лучшие» сотрудники часто получают денежное вознаграждение, те, кто не участвует, могут стать тормозом для морального духа сотрудников и совместной работы. Они приводят к осознанию своих прав у высших сотрудников, которые могут даже задирать нос на предлагаемые вами неденежные стимулы. Они «нагружают» агрессивных и конкурентоспособных сотрудников, саботируя работу своих коллег, чтобы получить стимул.* Они несправедливо распределяют среди группы. Вот почему многие владельцы бизнеса опережают это приближающееся грозовое облако и либо устанавливают индивидуальные стимулы, либо распределяют их между всеми членами команды.
• Вы включаете их в качестве дополнения к зарплате сотрудника. В этом случае стимул не выделяется; он просто поглощается заработком сотрудника и, вероятно, идет на оплату аренды или ипотеки и других ежемесячных счетов — и о нем быстро забывают.

Оцените главные преимущества неденежных стимулов

Предприятия, которые, по данным The Incentive Research Foundation , обращаются к неденежным стимулам, могут к чему-то привести: Сотрудники, похоже, приписывают подаркам большую ценность, даже если они могут оценить их в долларах. Как работодатель, вы можете увидеть небольшую разницу между, скажем, выпиской чека на сумму 1000 долларов США на премию и подарком портативного компьютера на сумму долларов США достойному сотруднику.

Но работник? Многочисленные исследования показывают, что сотрудники проявляют больший энтузиазм и признательность за материальных вещей, которые они могут использовать (например, ноутбук), наслаждаться (как в отпуске) или хвастаться и хвастаться перед другими (например, украшения и одежда) . И чем больше они могут использовать или демонстрировать эти стимулы, тем больше вероятность, что они будут думать о работодателе в благоприятном свете.

Если это по-прежнему вас не устраивает, попробуйте связать неденежные стимулы с растущей индустрией подарочных карт.Дайте кому-нибудь 50 долларов наличными , и они обязательно оценят это — прежде, чем сразу положить их в свой кошелек и, вероятно, забыть об этом. Но дайте им подарочную карту на 50 долларов и , и они будут считать ее такой, какая она есть: Подарок , и что-то, что они могут обменять на что-то приятное. На подарочных картах, как и на наличных деньгах, стоит штамп в долларах. Но каким-то образом они сигнализируют о большей мысли и внимании со стороны дающего.

Оцените другие преимущества неденежных стимулов

Исследования также показывают, что психология предложения неденежных стимулов усиливается, когда сотрудникам предоставляется выбор — или, по крайней мере, их спрашивают об их предпочтениях.Это немаловажная идея для любого владельца малого бизнеса, который надеется стимулировать свой персонал.

Помимо того, что это материальные предметы, которые имеют право хвастаться, неденежные стимулы:

• Служат как постоянное напоминание о достижениях сотрудника. * Может служить в качестве внутреннего маркетингового инструмента, особенно если вы фотографируете сотрудника со стимулом и разместите его на своем бизнес-сайте.
• Можно использовать как инструмент найма, если вы таким же образом «рекламируете» стимул.* Можно вычесть как коммерческие расходы.

Оцените недостатки неденежных стимулов

Было бы неправильно утверждать, что неденежные стимулы не имеют недостатков. Они существуют, но, по всей видимости, они в основном вызваны самим собой владельцем бизнеса, который пренебрегает:

• Обеспечить , чтобы стимулы были _привлекательны для сотрудников. Лыжный пакет на выходные или отдых в Лас-Вегасе могут быть для вас интересными, но не обязательно для сотрудника, который никогда не надевал лыжные ботинки или не любит играть.
• Сделай домашнее задание при выборе поощрений сотрудников.

Как и многим владельцам бизнеса, вам, возможно, придется поэкспериментировать с денежными и неденежными стимулами, пока вы не найдете подходящее предложение для своих сотрудников. Но по сравнению с другими дилеммами, с которыми вы сталкиваетесь, эта задача может быть одной из самых увлекательных — с ножницами для живой изгороди или без них.

.

Мотивационные стимулы — стимулы для мотивации сотрудников

Поощрение — это акт или обещание большего действия. Его также называют стимулом к ​​большим действиям. Поощрения — это то, что предоставляется в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или вознаграждение сотруднику в знак признания его достижений или лучшей работы. Стимулы стимулируют сотрудников к повышению производительности или стремятся к ним. Это естественно, что никто не действует без цели.Поэтому надежда на вознаграждение — мощный стимул для мотивации сотрудников. Помимо денежного стимула, есть и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворение работой, надежность работы, продвижение по службе и гордость за свои достижения. Следовательно, стимулы действительно могут иногда работать для достижения поставленных целей. Потребностей в стимулах может быть много:

1. Для увеличения производительности,
2. Чтобы управлять движением или стимулировать работу,
3. Чтобы повысить приверженность к выполнению работы,
4. Чтобы психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворению от работы,
5. Для формирования поведения или взглядов подчиненных на работу,
6. Чтобы привить усердие и энтузиазм к работе,
7. Чтобы максимально использовать их возможности, чтобы они использовались и использовались максимально.

Следовательно, руководство должно предложить следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:

1. Денежные стимулы — Те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в рупиях. Деньги признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными ценностями. Таким образом, деньги удовлетворяют не только психологические потребности, но и потребности в безопасности и обществе.Поэтому на многих предприятиях внедряются различные планы заработной платы и бонусные программы, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
2. Неденежные стимулы — Помимо денежных стимулов, существуют определенные нематериальные стимулы, которые могут удовлетворить эгоизм и потребности сотрудников в самореализации. Стимулы, которые невозможно измерить в деньгах, относятся к категории «неденежных стимулов». Когда руководителю приходится удовлетворять психологические потребности подчиненных, он использует нематериальные стимулы.Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов: —
   1. Безопасность обслуживания- Безопасность работы — это стимул, который обеспечивает большую мотивацию сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. Это также помогает, поскольку он очень далек от умственного напряжения и может выложиться на предприятии как можно лучше.
   2. Похвала или признание- Похвала или признание — это еще один нефинансовый стимул, который удовлетворяет эго-потребности сотрудников.Иногда похвала оказывается более действенной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут чаще отвечать на похвалу и стараться отдать все свои силы делу.
   3. Схема предложений — Организация должна рассчитывать на принятие предложений и приглашение схем предложений от подчиненных. Это прививает сотрудникам дух участия. Это можно сделать путем публикации различных статей, написанных сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые могут быть опубликованы в различных журналах компании.Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые можно применить для улучшения методов работы. В конечном итоге это помогает в росте беспокойства и адаптации новых методов работы.
   4. Расширение рабочих мест — Расширение рабочих мест — это еще один неденежный стимул, которым может быть улучшена работа рабочего. Этого можно достичь, увеличив его обязанности, дав ему важное назначение, увеличив содержание и характер работы.Таким образом, эффективный работник может получить сложную работу, в которой сможет доказать свою ценность. Это также помогает в максимальной мотивации эффективных сотрудников.
   5. Возможности по продвижению — Поощрение — это эффективный инструмент для повышения духа работы в концерне. Если сотрудникам предоставляются возможности для продвижения и роста, они чувствуют себя удовлетворенными и довольными, и они становятся более приверженными организации.

   Вышеупомянутые нефинансовые инструменты можно эффективно разработать, уделив должное внимание роли сотрудников.Комбинация финансовых и нефинансовых стимулов помогает вместе создать мотивацию и рвение к работе в концерне.

Положительные стимулы

Положительные стимулы — это те стимулы, которые обеспечивают положительную уверенность в удовлетворении потребностей и желаний. Позитивные стимулы, как правило, имеют за собой оптимистичный настрой и обычно предоставляются для удовлетворения психологических требований сотрудников. Например — продвижение по службе, похвала, признание, льготы и надбавки и т. Д.Это положительно по своей природе.

Отрицательные стимулы

Негативные стимулы — это те, целью которых является исправление ошибок или неисполнений сотрудников. Цель — исправить ошибки, чтобы получить эффективные результаты. К отрицательному стимулу обычно прибегают, когда положительный стимул не работает и сотрудникам приходится психологически сдерживать себя. Это негатив по своей природе. Например — понижение, перевод, штрафы, пени.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Переход от денежных стимулов к неденежным: как и зачем это делать

Помните, вы нашли смятые долларовые купюры в той старой куртке в глубине шкафа? Или как насчет того времени, когда вы неожиданно получили поздравительную открытку от тети Луизы с парой холодных твердых Джексонов, засунутых внутрь?

Получать наличные — это здорово, и никто не будет жаловаться на несколько лишних долларов в кошельке.

Но что именно вы купили на эти дополнительные деньги?

Скорее всего, ты не помнишь.

Здесь чашка кофе. Там бутерброд. Баллон с бензином и — уф! Это конец.

Когда люди получают денежное вознаграждение от вашей программы стимулирования, оно имеет тенденцию исчезать таким же ничем не примечательным образом. Это не означает, что нет времени и места для денежных стимулов, но, согласно Стандартам CPD, вы должны подумать, достаточно ли велики денежные суммы, чтобы оправдать изменение отношения; в противном случае вы можете вызвать еще больший стресс на рабочем месте, поскольку сотрудники будут стремиться к достижению поставленных целей.Всегда следите за тем, чтобы результат оправдал средства. Чтобы иметь сильное влияние в наши дни, нельзя ожидать, что наличные деньги его сократят — ключ к успеху — ощутимые награды.

Что такое материальные награды?

Хорошо, технически наличные деньги — это ощутимая награда, так как вы можете взять их и потрогать. Но по ряду веских причин ваш босс, вероятно, не роняет пачку счетов на ваш стол.

По определению, материальные вознаграждения — это любые предметы или экспериментальные вознаграждения, полученные в результате выполнения сотрудником программы мотивации, которой можно легко присвоить денежную оценку.

В общих чертах, материальное вознаграждение — это вещи или опыт, а денежное вознаграждение — это компенсация.

В идеальном мире телевизор за 800 долларов эквивалентен восьмистодолларовым купюрам в качестве награды. Так почему же участники этого не видят? И зачем вообще переключаться?

Почему нужно переходить от наличных к материальным вознаграждениям?

Точно так же, как вы не помните, куда вы потратили деньги на день рождения, люди не обращают особого внимания на то, куда они потратили деньги, заработанные в программе поощрения.

Поскольку эти деньги обычно объединяются с зарплатой участника, они фактически идентичны их обычному вознаграждению. Их награда может быстро исчезнуть между обычными предметами домашнего обихода, газом, едой и другими краткосрочными покупками.

Материальные награды, однако, разные. Они имеют ключевое значение для ваших людей, связывающих свои достижения с вашим брендом. Они также являются прибыльными двигателями мотивации сотрудников. Взгляните на видео ниже, в котором Дэн Ариели исследует идею ценности материальных вознаграждений по сравнению с неденежными вознаграждениями и их влияние на мотивацию сотрудников.

Когда вы получаете ощутимое вознаграждение в рамках поощрительной программы, это не забывается. Он выделяется на видном месте, используется и хвастается. Для ваших сотрудников это награда, которая служит постоянным напоминанием об их тяжелой работе и вашей преданности им как работодателю.

Согласно отраслевому прогнозу Incentive Research Foundation на 2020 год, наиболее эффективные организации видят очевидную ценность и, следовательно, ставят вознаграждения в пределах досягаемости — для всех сотрудников — и отдают приоритет выплатам более высокой ценности.

Другими словами, ваши лучшие сотрудники не будут помнить, что вы заплатили за бензин для их машины, но они будут помнить, что вы заплатили за их новый ноутбук. И это позитивное напоминание останется на долгие годы.

сделать переход от денежных средств на неденежные стимулы

Задаст сцена:

У вас есть большая команда профессионалов продаж и они толкают жесткие каждый день в течение одной цели денег. Ваша текущая программа денежного стимулирования укоренилась в культуре вашей компании, и люди привыкли ожидать от нее увеличения своей зарплаты.

Соответственно, это ожидание их успокоило. Эти деньги их больше не вдохновляют. Но полное исключение наличных денег (подход «холодной индейки») вызовет мятеж.

Уловка-22. То есть, если вы не справитесь с этим изменением стратегически.

Выполните следующие семь шагов, чтобы успешно перейти от денежной программы поощрения к неденежной программе поощрения.

1. Дайте время для внедрения вашей новой программы стимулирования

Изменения никогда не бывают легкими, а изменения, затрагивающие доходы людей, могут быть огромными.Прежде всего, дайте вашей программе достаточно времени — лет, а не месяцев, — чтобы переключиться.

Лучший способ сделать это: ввести ощутимые стимулы небольшими дозами, например, для избранной аудитории или с помощью специально подобранной группы продуктов из каталога вознаграждений.

Это не только делает переход более естественным, но и способствует естественному осознанию программы, вместо того, чтобы срывать ковер с членов вашей команды, которые могли пропустить записку («Эй, почему моя банковская карта больше не работает ? »).

Быстрый совет: создайте график полного перехода и привлеките к участию другие заинтересованные стороны, чтобы устранить двусмысленность.

2. Начните с эффективных коммуникаций

Если терпение — самая важная вещь, о которой нужно помнить при переходе от наличных денег к материальным стимулам, то коммуникация не отстает.

Продвигайте свое предложение по вознаграждению во всей организации, чтобы сотрудники постоянно знали о возможностях, а также обо всех автономных способах максимального увеличения своего потенциала вознаграждения в течение года, с помощью тактики, которая может включать электронные информационные бюллетени сотрудников, цифровые видеодоски на местах и ваш интранет.

И заинтересованные стороны, и участники программы должны быть полностью вовлечены в программу, чтобы добиться успеха.

По теме: Загрузите нашу техническую документацию, чтобы получить дополнительную информацию о том, как сделать вашу личность стимула с помощью эффективных коммуникаций.

Вы не достигнете желаемых результатов, если не сможете рассказать, почему эти награды важны. И единственный способ рассказать эту историю — это брендировать свою программу поощрений и создавать увлекательные коммуникации, которые привлекают внимание вашей аудитории и поощряют участие.

Подсказка: брендируйте свою программу мотивации. Вы не смогли бы создать бизнес без бренда, который выгодно отличался бы от ваших конкурентов. Так почему бы вам не сделать то же самое со своей программой поощрения?

3. Создание нескольких уровней эффективности

Во многих старых программах денежного стимулирования все продавцы находятся на одном уровне: продают один продукт, получают определенную сумму денег. Но это не всегда лучший подход.

Когда вы сегментируете свою аудиторию на разные уровни и увеличиваете их в соответствии с их исторической эффективностью, вы получаете лучшие результаты.Когда доказано, что участники продают по более высоким ставкам, зарабатывают больше, участники более низкого уровня работают усерднее, чтобы достичь этого уровня.

Не верьте нам на слово. Прочтите сами, как стимул стимулировал работу дилерского канала одного финансиста и обеспечил рентабельность инвестиций 254%.

Подсказка: вместо того, чтобы давать лучшим исполнителям больше вознаграждений за увеличение продаж, попробуйте предложить тщательно подобранные более дорогие награды. Индивидуальный выбор премиальных наград может быть наградой сам по себе.

4.Испытайте воду с помощью программы краткосрочных материальных стимулов

При правильном мышлении, вовлечении общения и участников, разделенных на отдельные группы, самое время окунуться в воду.

Отличное место для начала — программа краткосрочных материальных вознаграждений поверх существующей базовой денежной структуры. Пока не делайте это как постоянный компонент вашей программы мотивации. Испытайте его в течение месяца, чтобы помочь своим сотрудникам привыкнуть к осязаемым наградам.

Вот как это может выглядеть:

Подсказка: геймификация быстро становится лучшей практикой для программ поощрения. Стимулируйте мотивацию своих сотрудников, создавая стимул, который больше похож на беззаботное развлечение, чем на соревнования на рабочем месте. Хотя ваши первые краткосрочные программы могут потребовать первоначальных невозвратных затрат, считайте это вложением в обеспечение того, чтобы ваши люди знакомы с вашими новый подход к стимулированию.

5. Поощряйте знакомство с каталогом вознаграждений

Если ваши участники привыкли получать денежные вознаграждения, баллы по каталогу поначалу могут показаться немного похожими на монопольные деньги.Но проблема не в самих точках; скорее, виновато незнание каталога наград.

Сам каталог вознаграждений должен быть представлен участникам в более медленном темпе. Нельзя просто представить каталог, дать людям баллы и надеяться на лучшее.

Одна проверенная тактика, чтобы заинтересовать участников каталогом? Стимул «список желаний».

Поощряйте своих сотрудников изучать каталог в удобном для них темпе, находить интересующий их предмет и добавлять его в свой «список желаний» — центральное место для отслеживания прогресса в получении желаемых наград.

Затем выберите нескольких участников, которые выполнили эти шаги, и вручите им приз, который они хотели.

Опыт — это все, поэтому упростите навигацию по каталогу по опциям и позвольте своим сотрудникам сортировать по категории продукта или по стоимости, или по комбинации того и другого. Еще лучше — сделайте каталог удобным для мобильных устройств, чтобы ваши люди могли просматривать их в удобное для них время и мгновенно получать платежи.

Знающие участники и счастливые победители — отличное начало любой программы.

(Доказательство: мы применили эту тактику для одного клиента, и это помогло им увеличить количество пользователей на 229%.)

Подсказка: обратите внимание на каталог, а также на саму программу в программных коммуникациях. Используйте изображения дорогостоящих наград, которые участники могут заработать, чтобы заинтересовать их.

6. Согласование каталога с более крупными поощрительными вознаграждениями

Часто, если в программах поощрения используются денежные средства в качестве стимула, участники, вероятно, не зарабатывают ничтожные суммы. Люди могут зарабатывать тысячи долларов; деньги от вашей программы поощрения действительно дополняют их зарплату.

Соответственно, начинать с каталога, который содержит ограниченное количество недорогих товаров, является большой ошибкой. Подарочные карты ресторана на 50 долларов, кофеварки и фитнес-трекеры привлекательны, но не являются точным аналогом более 1000 долларов наличными.

Вы хотите, чтобы ваши люди чувствовали, что они получают вознаграждение, эквивалентное (или более) тому, которое они получали по своей предыдущей программе поощрения. Крайне важно, чтобы вы предлагали солидные награды, достаточно заманчивые для тех, кто зарабатывает самые большие деньги.

Создание коллекции наград, охватывающих несколько категорий и ценностей, вызывает всеобщую привлекательность.Электроника огромна — от новейших гаджетов для умного дома до носимых устройств — но это лишь верхушка айсберга. Все, от дизайнерских дорожных аксессуаров до товаров для дома и сада, до одежды корпоративных брендов, может составить ваш выбор. И не сбрасывайте со счетов впечатления — экспериментальные путешествия — популярный товар среди участников.

Когда будут доступны дорогостоящие товары, такие как бытовая техника, высококлассная электроника, эмпирические награды, туристические пакеты и роскошная мебель для дома — вещи, которые участники хотели бы купить по своей прихоти, но иначе не стали бы покупать для себя — люди будут рады показать свою новую награду.

Подсказка: знайте свою аудиторию и адаптируйте к ней награды в виде первых краткосрочных материальных стимулов. Аудитория продавцов электроинструментов, к примеру, скорее всего, будет желать чего-то другого, чем продавцы косметики.

7. Развивайте свою программу стимулирования

Теперь у вас есть сегментированная аудитория, которая соответствует вашему каталогу. Они все больше знакомятся с вашей новой программой поощрений (и меньше относятся к ней с подозрением). Пришло время расти.

Реализуйте другую, более крупную программу и продолжайте работать над достижением конечной цели — отказа от денежных стимулов.

Подсказка: Социальное доказательство — огромный способ добиться успеха программы. Получите отзывы от победителей вашего «списка желаний» и включите их в свое следующее сообщение о программе.

Вам нужна дополнительная информация о создании успешной и прибыльной программы мотивации, которая обращается ко всем различным способам мотивации ваших сотрудников? Ознакомьтесь с нашей электронной книгой «Более 50 способов мотивации ваших сотрудников для достижения измеримых результатов».

.

No related posts.